4.3 Segmentación de mercados: Modelo STP
¿Por qué es necesario que las empresas segmenten los mercados? Veamos algunos ejemplos de mercados para tener un primer acercamiento a la dimensión de la necesidad de la segmentación:
El mercado de agua embotellada en México alcanzó, en 2017, un valor de ventas de 66,500 millones de pesos, habiendo comercializado un volumen de agua de 32,864 millones de litros, lo que colocó a este mercado en el tercer lugar mundial, sólo por debajo de los mercados homólogos de China y Estados Unidos. Por otra parte, para ese año se estimó para el mercado mexicano un consumo per cápita anual de 254.3 litros, el más alto del mundo. Las compañías que dominan este mercado son Danone, Coca Cola y Pepsico (Pérez, 2019).
La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) y la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura) estimaron que en 2016 la producción mundial de carne fue de 317 millones de toneladas (OCDE/FAO, 2017).
En 2017, se estimaba que la industria llantera de México lograba ventas anuales por 22,000 millones de dólares (Alcántara, 2017).
En febrero de 2019, se vendieron en México 103,679 autos ligeros, 5.5% menos que en el mismo mes de 2018 (García, 2019).
Como puede observarse, la caracterización de mercados que revisamos en §4.2 nos permite distinguir un mercado de otro de manera muy general, lo cual es un primer paso muy útil que, por otra parte, nos dice poco o nada de la estructura interna del mercado.
Expusimos en el §4.1 que podemos definir mercado como:
El conjunto de compradores reales y potenciales de un bien o servicio, que comparten una necesidad o un deseo en particular que puede satisfacerse mediante transacciones de intercambio (Cfr. Kotler y Armstrong, 2007).
De lo que se desprende que los conjuntos de compradores reales y potenciales de los mercados referidos líneas arriba son increíblemente grandes y que cualquier esfuerzo de una sola empresa de atenderlos a todos, con un mismo producto, con la misma estrategia de marketing es simplemente absurdo.
Para resolver la problemática que representa la diversidad de mercados y sus dimensiones, revisaremos el ModeloSTP (Figura 28), cuyas siglas corresponden a los términos Segmentation, Targeting y Positioning, los que hacen referencia a las tres fases del modelo, mismas que se enumeran a continuación (Cfr. Kotler y Keller, 2006):
Segmentación del mercado (Segmentation) (§4.3.1).
Elección de los segmentos meta: mercados meta y nichos meta (Targeting) (§4.3.2).
Posicionamiento y mezcla de marketing por segmento meta (Positioning) (§4.4).
La primera fase, Segmentation, (que revisaremos en el §4.3.1) consiste en fragmentar o dividir el mercado en segmentos más pequeños que comparten características comunes; la segunda fase, Targeting, (V. §4.3.2) consiste en la evaluación y elección de los segmentos que la empresa ha identificado como rentables y que atenderá; es decir, sus segmentos meta, los que podrán ser o bien mercados meta, o bien los nichos meta que la empresa haya podido identificar en el proceso de la segmentación; la tercera fase, Positioning, (V. §4.4) consiste en la implementación de estrategias de posicionamiento y mezcla de marketing para cada mercado meta o nicho elegido.
Nótese que en el caso de un mercado meta los productos de la empresa competirán con los productos de otras empresas, mientras que en el caso de que la empresa identifique un nicho, la empresa podrá tener la oportunidad de crear y liderar ese pequeño mercado prácticamente sin competencia, y mantenerse en esa posición por un largo plazo si logra establecer las relaciones adecuadas con los clientes del nicho (Cuadro 3).
4.3.1 Segmentación
4.3.1.1 Segmentación de mercados de consumidores
En el caso de los mercados de consumidores, la segmentación se realiza con base en características geográficas, demográficas y psicográficas, y se considera que tal segmentación será eficaz y útil si los segmentos resultantes son medibles, sustanciales, accesibles, diferenciables y accionables.
Un segmento es medible cuando es posible obtener información del valor total de las transacciones que se realizan en él, del poder de compra de los clientes potenciales que lo integran y de otras características relevantes del mercado y de interés para la empresa. Se considera que un segmento es sustancial si ofrece oportunidades atractivas para la empresa y sus dimensiones son lo suficientemente grandes como para hacer rentable la inversión, de manera que normalmente una empresa elige entre los segmentos que estima le podrán generar los mayores beneficios. El segmento debe ser accesible, es decir, debe estar al alcance de la empresa para ser atendido con eficiencia y eficacia, de manera competitiva. Además, el segmento debe ser diferenciable, es decir, estar conformado por clientes potenciales que comparten un conjunto de características único que lo distingue de cualquier otro segmento, lo que permitirá predecir una respuesta similar ante las estrategias de marketing que se dirijan al segmento. Un segmento es accionable o procesable si la información que se tiene de él permite implementar el posicionamiento de manera efectiva y establecer relaciones de intercambio de valor con los clientes de manera competitiva y rentable (Cfr. Kotler y Keller, 2006).
4.3.1.1.1 Características geográficas
Un mercado es local cuando el conjunto de compradores reales o potenciales se encuentra dentro de los límites de una pequeña área urbana o rural; es regional cuando ese conjunto de compradores está dentro de los límites de una zona o región con cierta actividad económica, y que puede abarcar desde unos cuantos municipios, hasta cierto número de estados; es nacional cuando el alcance del mercado se amplía hasta los límites geográficos de un país; y es internacional cuando se circunscribe en el ámbito de intercambio comercial entre dos o más países.
La segmentación geográfica se enfoca en identificar necesidades, deseos y demandas de los clientes reales y potenciales en función de su posición geográfica. De manera que algunas necesidades pueden tener una presencia muy local, o regional, o como en el caso de la demanda de agua embotellada, tener una presencia internacional. Sin embargo, un análisis más detallado nos podrá revelar que la demanda es mayor en ciertos países que en otros, o tratándose de un mismo país, se podrá identificar que hay estados, regiones o incluso localidades que se destacan por el consumo de ese producto.
Por lo que la segmentación geográfica debe dar las pautas para el posicionamiento del producto y establecer las diferencias pertinentes como precio, canales de distribución, promoción, etc., en función de la localización de los clientes.
Se debe tomar en cuenta que la geografía está vinculada con otras variables que influyen en los mercados como la altura, el clima, la vegetación y la fauna, pero también otras variables humanas tales como las variantes dialectales (la forma particular de hablar en una región geográfica), la distribución étnica, diferencias culturales, religiosas y políticas, etc.
Cada empresa debe definir el alcance geográfico de sus mercados meta de acuerdo con sus planes de desarrollo y su potencial económico.
4.3.1.1.2 Características demográficas
Las características demográficas aportan información útil para entender el comportamiento de los consumidores lo que, a su vez, les permite a las empresas diseñar de manera más acertada sus estrategias de marketing y posicionamiento. Entre las características demográficas más usuales podemos mencionar las siguientes: edad, sexo, nivel de estudios, ocupación, ingresos, estado civil, nacionalidad, raza/etnia, estructura familiar (con hijos, sin hijos, número de hijos, etc.), etc.
Los censos de población que realizan los países de manera periódica son una fuente de información primaria para la segmentación de mercados. Adicionalmente, existen otros instrumentos en cada país. En México, por ejemplo, el INEGI (Instituto Nacional de Estadística y Geografía) realiza cada dos años, a nivel nacional, la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH-2018), con el propósito de generar información estadística respecto de los ingresos y gastos de las familias, las características ocupacionales y sociodemográficas de los miembros de las familias, las características de la infraestructura de la vivienda y el equipamiento de los hogares (INEGI, 2018b). La última encuesta fue realizada en el año 2018 y está disponible en el sitio web del INEGI (inegi.org.mx). Como hemos mencionado en el §3.2.2.2.2, el INEGI también elabora el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC), el cual permite medir la inflación general en el país, a partir de la evolución de los precios en la canasta básica, y que contiene, también, información muy relevante del comportamiento del mercado mexicano (INEGI, 2018a).
4.3.1.1.2.1 Algunos datos demográficos de México: ENIGH-2018
A manera de ejemplo, presentamos algunos datos demográficos de México, tomados de la ENIGH-2018, y que son de gran relevancia para la segmentación de diversos mercados mexicanos (INEGI, 2018b).
Algunos datos generales de la encuesta:
La unidad de muestreo es la vivienda particular.
La muestra estuvo conformada por 87,826 viviendas.
El total de hogares en México es de 34,744,818.
El total de la población es de 125,091,790 de habitantes, tanto del ámbito urbano como del rural.
Se considera urbana una localidad con 2,500 habitantes o más, y rural una con menos de ese número.
El promedio del ingreso total trimestral es de 53,012 pesos por hogar.
El ingreso por trabajo es la principal fuente de ingresos de los hogares, y corresponde al 67.3% del ingreso total.
El ingreso corriente trimestral total de los hogares es de 1.72 billones de pesos.
El gasto corriente trimestral total de los hogares es de 1.10 billones de pesos.
4.3.1.1.2.1.1 Características sociodemográficas y económicas
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-A:
Los hogares tienen, en promedio, 3.60 integrantes. Y respecto de 2016, hay una ligera tendencia a disminuir.
Los integrantes entre 15 y 64 años son mayoría (2.37).
El promedio de perceptores por hogar es de 2.38.
4.3.1.1.2.1.2 Ingresos de los hogares
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-B:
El ingreso total trimestral del primer decil fue de menos de 32 mil millones de pesos.
El ingreso total trimestral del décimo decil fue de casi 579 mil millones de pesos.
El ingreso del décimo decil es 18 veces más grande que el del primer decil.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-C:
Los hogares del primer decil tuvieron un ingreso promedio trimestral de 9,113 pesos (aproximadamente 43 pesos diarios por perceptor).
Los hogares del décimo decil registraron un ingreso promedio trimestral de 166,750 pesos (aproximadamente 788 pesos diarios por perceptor).
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-D:
En localidades urbanas (2,500 habitantes o más), el ingreso promedio trimestral fue de 55,495 pesos.
En localidades rurales (menos de 2,500 habitantes), el ingreso promedio trimestral fue de 30,016 pesos.
El ingreso promedio trimestral de los hogares urbanos es casi el doble del ingreso de los hogares rurales; y en todos los deciles el ingreso urbano es mayor al rural.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-E:
El total de perceptores es de 83.5 millones de personas.
De los perceptores, 76 millones no tienen discapacidad, y 7 millones tienen algún tipo de discapacidad.
El promedio de ingreso trimestral de los perceptores sin discapacidad es de 18,663 pesos.
Los ingresos trimestrales de los perceptores con algún tipo de discapacidad están en el rango de 5,672 pesos en promedio a 11,260 pesos en promedio.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-F:
En todos los grupos de edad el ingreso de los hombres es mayor que el de las mujeres.
El ingreso de las mujeres corresponde al 62% del ingreso de los hombres.
El grupo de edad de 50 a 59 años es el de mayores ingresos, tanto de hombres como de mujeres.
Entre los 30 y los 59 años están los grupos de edad con mayores ingresos.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-G:
En todos los niveles el ingreso de los hombres es mayor que el de las mujeres.
El ingreso de las mujeres corresponde al 62% del ingreso de los hombres.
Los hombres y mujeres de mayores ingresos son los que tienen estudios profesionales y de posgrado.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-H:
Los hombres con dos hijos tienen el mayor ingreso, el cual decrece con hijos adicionales.
Las mujeres con un hijo tienen el mayor ingreso, el cual decrece con hijos adicionales.
4.3.1.1.2.1.3 Gasto de los hogares
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-I:
Las familias mexicanas gastan trimestralmente un total de 1,108,800,000,000.00 pesos.
El rubro de Alimentos, bebidas y tabaco es el que registra el mayor gasto de las familias mexicanas y asciende a un total trimestral de casi 391 mil millones de pesos.
El segundo mayor gasto lo dedican las familias mexicanas al rubro de Transporte, adquisición, mantenimiento, accesorios y servicios para vehículos y comunicaciones y asciende a un total trimestral de más de 221 mil millones de pesos.
El tercer mayor gasto lo dedican a educación y esparcimiento, y alcanza un total de poco más de 134 mil millones de pesos trimestrales.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-J:
Las familias gastan trimestralmente 300 mil millones de pesos en alimentos y bebidas que consumen dentro del hogar.
Las familias gastan trimestralmente casi 89 mil millones de pesos en alimentos y bebidas que consumen fuera del hogar.
Las familias gastan 69 mil millones de pesos en carnes trimestralmente.
Las familias gastan 53 mil millones de pesos en cereales trimestralmente.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-K:
En el rubro de alimentos y bebidas que consumen dentro del hogar, las familias dedican la mayor proporción de su gasto (23%) a la compra de carne.
En este mismo rubro, las familias dedican 17.8% de su gasto a cereales y 12% a diversos alimentos.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-L:
El gasto promedio trimestral de las familias mexicanas es de 31,913 pesos.
Educación, alimentos fuera del hogar, combustibles para vehículos, carnes, cuidados personales, transporte público y cereales encabezan la lista de los rubros específicos de gasto de las familias mexicanas.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-M:
El ingreso promedio trimestral nacional es de 49,610 pesos.
El ingreso promedio trimestral de la Ciudad de México es tres veces mayor que el de Chiapas.
Las cinco Entidades con mayor ingreso promedio trimestral son la Ciudad de México, Nuevo León, Baja California Sur, Querétaro y Jalisco.
Las cinco Entidades con menor ingreso promedio trimestral son Zacatecas, Veracruz, Oaxaca, Guerrero y Chiapas.
Comentarios a la Tabla ENIGH-2018-N:
El gasto promedio trimestral nacional es de 31,913 pesos.
El gasto promedio trimestral de Chiapas equivale al 40% del gasto de la Ciudad de México.
Las cinco Entidades con mayor gasto promedio trimestral son la Ciudad de México, Nuevo León, Jalisco, Baja California y Baja California Sur.
Las cinco Entidades con menor gasto promedio trimestral son Hidalgo, Veracruz, Guerrero, Oaxaca y Chiapas.
4.3.1.1.3 Características psicográficas
Las características psicográficas son cualitativas y subjetivas, y están relacionadas con creencias, opiniones, valores, intereses y actitudes —entre otros aspectos— que integran la personalidad de los consumidores y que influyen en su estilo de vida. Al respecto, revisaremos algunos modelos psicográficos que son prácticos y aplicables para la segmentación de mercados.
4.3.1.1.3.1 Modelo VALS de Arnold Mitchell
Las siglas VALS se refieren a Values and LifeStyles.(18) El Modelo VALS fue desarrollado en 1978 por Arnold Mitchell del Stanford Research Institute, a partir de trabajos realizados por el sociólogo David Riesman y de la teoría de las necesidades humanas de Maslow (V. §1.1.2). Mitchell clasificó los valores y estilos de vida de los consumidores de los Estados Unidos en los siguientes nueve grupos (Gilligan y Wilson, 2012):
Sobrevivientes (Survivors). Personas que generalmente están en desventaja económica respecto del resto de la sociedad, por lo que tienden a estar deprimidos, retraídos y desesperados.
Sustentadores (Sustainers). Personas que también están en desventaja económica, pero que trabajan día a día para sustentar sus necesidades y tratar de salir de la pobreza.
Pertenecientes (Belongers). Personas que tienden a ser convencionales, nostálgicos y conservadores, y por lo tanto son generalmente reacios a experimentar nuevos productos o ideas.
Emuladores (Emulators). Personas que están conscientes de su estatus económico, son ambiciosas y competitivas y tienden a ascender en su nivel de vida.
Triunfadores (Achievers). Personas que hacen que las cosas sucedan y disfrutan de la vida.
Yo-soy-yo (I-am-me). Personalidades absortas en sí mismas, egoístas, caprichosas y generalmente jóvenes.
Experienciales (Experientials). Personas que desean experimentar una amplia variedad de lo que la vida puede ofrecer.
Personas con conciencia social (Societally conscious people). Personas que tienen un gran sentido de responsabilidad social y desean contribuir a mejorar las condiciones de vida de la sociedad.
Personas integradas (Integrated people). Personas psicológicamente maduras y que combinan los mejores elementos de la dirección interna y externa.
La teoría de fondo de la segmentación psicográfica de Mitchell es que las personas ascienden, en el mejor de los casos, de una etapa a la siguiente, cada una de las cuales involucra actitudes, conductas y necesidades psicológicas diferenciadas. Como se puede apreciar en la Figura 29, los grupos 1 y 2 son impulsados por la necesidad; 3, 4 y 5 son dirigidos desde el exterior; 6, 7 y 8 son dirigidos desde el interior de la persona; y el grupo 9 está en la cima de la clasificación, integrando los mejores aspectos de la autogestión.
Obviamente, quien se encuentra en el grupo 8, por ejemplo, no necesariamente inició en el grupo 1, y quienes están en el grupo 6 no necesariamente llegan al 8. Tampoco es imposible que alguien que se encuentra en el grupo 6 termine en el grupo 2, etc. No obstante, es una escala que permite segmentar los mercados de consumidores aportando características subjetivas y de personalidad.
Actualmente, algunas empresas han aplicado, modificado y actualizado el Modelo VALS, originalmente desarrollado por Mitchell, y son propiedad intelectual de esas empresas, por lo que no las presentaremos aquí, pero pueden ser consultadas en los sitios de los propietarios.
4.3.1.1.3.2 Modelo 4Cs de Young & Rubicam
Las 4Cs de la denominación del modelo se refrieren a las letras iniciales de la expresión Cross Cultural Consumer Characterization, misma que puede traducirse como Caracterización Transcultural de los Consumidores. El desarrollo de esta caracterización se atribuye a la agencia de marketing Young & Rubicam (Gilligan y Wilson, 2012), fundada en 1923 por John Orr Young y Raymond Rubicam. El Modelo 4Cs de Young & Rubicam presenta los siguientes siete grupos (Not Perfect, 2020):
Resignados (Resigned). Personas predominantemente de edad avanzada, que conservan sus valores a través del tiempo. Son nostálgicos y tradicionalistas. Seleccionan marcas que les resultan familiares en función de sus necesidades de seguridad y su economía. Su objetivo es sobrevivir.
Luchadores (Strugglers). Personas que viven para el presente y planean poco para el futuro. Suelen ser estereotipados como víctimas, perdedores o derrochadores. Son desorganizados, con pocos recursos económicos y sobreviven con sus habilidades físicas. Sus expectativas de progreso en la vida están más en función de la buena suerte que de algo que ellos mismos planeen y hagan. Son consumidores de alcohol y comida chatarra. El impacto visual y las sensaciones físicas son elementos que influyen en sus elecciones de compra. Buscan escapar.
Convencionales (Mainstreamers). Su mundo es lo doméstico y lo cotidiano. La rutina diaria es importante para sus vidas. Anteponen el “nosotros” al “yo”. Se ubican en la corriente principal de la sociedad. Son el grupo más grande en todas las sociedades. Responden a grandes marcas de familia y a propuestas de valor. Su prioridad en la vida es la seguridad.
Aspiracionales (Aspirers). Son personas materialistas y adquisitivas que son impulsadas por las percepciones que los demás tienen de ellas más que por sus propios valores. Responden a la imagen, la apariencia y la moda. Para ellos, la presentación o empaque es tan importante como el producto. Su principal necesidad en la vida es el estatus.
Exitosos (Succeeders). Tienen confianza en sí mismos, están fuertemente orientados hacia el logro de objetivos y tienden a ser muy organizados. Por ello suelen ocupar puestos de alta responsabilidad en las organizaciones. Son defensores del statu quo. En las marcas buscan lo mejor y de más prestigio, que sienten lo merecen. Por otra parte, debido a su actitud agresiva y proactiva ante la vida, buscan marcas que ofrezcan seguridad y protección. Tienen una gran necesidad de lograr tener las situaciones bajo control.
Exploradores (Transitionals / Explorers). Son personas impulsadas por la necesidad de descubrir, son motivados por los retos y gustan de explorar nuevas fronteras. De espíritu joven, son con frecuencia los primeros en implementar nuevas ideas y experiencias. Responden a marcas que ofrecen nuevas sensaciones, placer y efectos instantáneos. Buscan algo diferente. Su principal necesidad en la vida es el descubrimiento.
Reformadores (Reformers). Los reformadores valoran sus propios juicios independientes. No aceptan que les digan qué hacer o pensar. Son los menos materialistas de los siete grupos y tienden a la intelectualidad. Son socialmente conscientes y tolerantes. Buscan lo auténtico y armonioso. Frecuentemente están en la vanguardia social. A diferencia de los exploradores, no compran productos sólo porque sean nuevos. Su necesidad central en la vida es la iluminación, en el sentido de hacer prevalecer la razón y la libertad del pensamiento sobre las convenciones y los prejuicios sociales.
El Modelo de Young & Rubicam integra los grupos 1 y 2 en un grupo mayor que denomina limitados (constrained); los grupos 3, 4 y 5 los denomina mayoría media (middle majority); y a los grupos 6 y 7 los llama innovadores(innovators) (V. Figura 30).
Tanto el Modelo VALS de Mitchell como el Modelo 4Cs de Young & Rubicam, así como todas las versiones que han sido desarrolladas a lo largo de décadas de uno y otro modelo, han demostrado ser estrategias útiles para la segmentación de los diversos mercados. Al respecto, nosotros podemos agregar que, en cada caso en particular, es posible desarrollar una clasificación psicográfica de los consumidores en función del espacio y del tiempo. Es decir, la segmentación se puede y se debe tropicalizar, i.e., se puede y debe adaptar a las condiciones sociales, políticas, económicas, demográficas, etc., de una región o país; y se debe traer al tiempo presente, ya que las variables que influyen en el comportamiento de los consumidores cambian cada vez de manera más rápida y disruptiva.
De cualquier manera, Maslow seguirá siendo un referente central para cualquier segmentación psicográfica (V. §1.1.2).
4.3.1.1.4 Características conductuales
4.3.1.1.4.1 Estatus del usuario
Los consumidores potenciales y reales de un producto pueden ser segmentados en las siguientes categorías:
No usuarios.
Exusuarios.
Usuarios potenciales.
Usuarios por primera vez.
Usuarios regulares.
Las categorías 4 y 5 pueden ser segmentadas, a su vez, en función de la tasa de uso (usage rate) que puede denominarse segmentación por volumen (volumen segmentation). La tasa de uso mide la cantidad de producto consumido por un usuario en un periodo determinado. Una manera en que los usuarios regulares pueden ser segmentados es en pesados, moderados y ligeros, dependiendo de su tasa de uso.
En todos los casos, la empresa debe definir qué estrategia dirigirá a qué subsegmento de sus usuarios, para lograr el máximo de beneficio mutuo.
4.3.1.1.4.2 Estatus de fidelidad y entusiasmo por la marca
Los consumidores pueden ser segmentados en función de su estatus de fidelidad o lealtad hacia la marca en una diversidad de subconjuntos, aquí nos centraremos en cuatro categorías (Cfr. Gilligan y Wilson, 2012):
Leales de núcleo duro (hardcore loyals). Son incondicionales de la marca y se declaran encantados con sus productos. Su compromiso futuro con la marca es elevado. En su círculo cercano suelen expresar opiniones positivas acerca de la marca y promoverla; por ello, algunos los llegan a denominar “apóstoles de la marca” o “embajadores de la marca”. La denominación “clientes leales” haría alusión a una lealtad firme pero más moderada hacia la marca, no tan intensa como la de los apóstoles o los embajadores de la marca.
Leales de núcleo suave (softcore loyals). Su nivel de lealtad no es tan alto como el del grupo de núcleo duro. No expresan necesariamente un compromiso futuro con la marca. Pueden haber tenido una o varias malas experiencias con el producto o con la compra. Representan la oportunidad de ser convertidos al núcleo duro o el riesgo de que se conviertan en leales cambiantes o cambiantes.
Leales cambiantes (shifting loyals). Su actitud hacia el producto es más bien neutral. Consideran que el producto no es tan bueno ni tan malo y por el momento se adecua a sus necesidades. Pueden también ser clientes no satisfechos con la marca, pero que no perciben alternativas de cambio viables, o que sí las identifican, pero estiman un costo de cambio elevado. Por ello pueden ser llamados “potencialmente desertores”, “indiferentes”, o “rehenes” de la marca.
Cambiantes (switchers). Suelen no tener lealtad o afinidad por las marcas, o tener muy pocas. Pueden pasar de una marca a otra aprovechando las promociones, o comprar el producto de más bajo precio sin importar la marca. Por estas razones, pueden ser llamados “negociadores”, “sensibles al precio” o “mercenarios”.
Por otra parte, los clientes pueden ser clasificados en función de su entusiasmo por las marcas en cinco categorías (Cfr. Gilligan y Wilson, 2012):
Entusiasta (enthusiastic). Son muy emocionales y siempre se expresan bien de la marca.
Positivo (positive). Son moderados pero sus opiniones son a favor de la marca.
Indiferente (indifferent). No les interesa la marca. No ven los beneficios diferenciados de la marca.
Negativo (negative). Sus opiniones acerca de la marca son críticas.
Hostil (hostile). Sus opiniones acerca de la marca son críticas y de odio.
En algunos casos extremos, los clientes leales cambiantes o los cambiantes pueden convertirse en clientes “negativos”, “hostiles”, “haters”, “trolls” o “terroristas” (Figura 31), como resultado de sus malas experiencias con el producto o los servicios asociados con el mismo, y como derivación de su baja lealtad hacia la marca y su poco o nulo compromiso futuro con la misma; aunque puede darse el caso de que haters, trolls y terroristas no hayan sido clientes en ningún momento de la marca y sus móviles sean inciertos. Los haters pueden ser ofensivos; los trolls pueden estar buscando divertirse, fastidiar o provocar, y pueden causar algún tipo de daño a la marca; mientras que los terroristas tienen toda la intención de provocar el mayor daño posible a la marca. Independientemente de sus motivos, estos clientes pueden ser muy efectivos al detractar, ridiculizar o desprestigiar a las marcas por cualquier medio, v.g., las redes sociales. Recordemos que en el año 356 a. C., el Templo de Artemisa en Efeso, en Turquía, considerado una de las siete maravillas del mundo antiguo, fue incendiado por un hombre llamado Eróstrato, quien, al ser torturado para saber de sus motivos para terminar con esa obra maestra respondió que su único fin era lograr la fama. Una de las consecuencias de su acto fue la prohibición de registrar su nombre en la historia bajo pena de muerte y, sin embargo, seguimos hablando de él. El síndrome o complejo de Eróstrato consiste en buscar la notoriedad o la fama a cualquier costo, sin importar el daño que se cause. Las nuevas tecnologías y las redes sociales tienen un potencial inmenso que, lamentablemente, puede ser utilizado en cualquier sentido y, en el caso que nos ocupa, una persona puede intentar —en muchos casos de forma anónima— ofender (hater), ridiculizar (troll) o destruir (terrorista) una marca.
De cualquier manera, debe tomarse en consideración que actualmente los clientes están más empoderados que nunca (V. §s 1.5.5, 3.1.2, 3.1.3, 3.2.1.6 y 4.2.6.1) y que al hablar de “promiscuidad de los clientes” queriendo exhibir su baja lealtad hacia las marcas, en el fondo se proyecta una falta de conocimiento de sus razones, emociones, intenciones, necesidades y expectativas; es decir, se pierde de vista que el cliente es un ser humano.
4.3.1.1.4.3 Segmentación por evento crítico
La CES (Critical Event Segmentation), gira en torno al hecho de que los eventos principales o críticos en la vida de las personas les generan necesidades que requieren de ciertos productos —bienes y servicios— (Cfr. Gilligan y Wilson, 2012). Entre tales eventos se encuentran el nacimiento de un hijo, el bautizo, los cumpleaños, la boda, el fallecimiento de algún familiar, etc., y otros eventos tales como la pérdida del empleo, enfermedades, cambio de casa, etc.
4.3.1.2 Segmentación de mercados industriales: Método de Shapiro y Bonoma
Benson P. Shapiro y Thomas V. Bonoma, en su artículo “How to Segment Industrial Markets”, realizaron una de las primeras propuestas para la segmentación de mercados industriales, que hoy en día sigue siendo un referente clásico (Shapiro y Bonoma, 1984). Su propuesta presenta un enfoque anidado en varias capas, iniciando por el análisis demográfico que resulta el más accesible, y progresivamente se van integrando criterios de complejidad creciente, tales como variables de la propia empresa y del personal. De cualquier manera, los autores insistieron en que su propuesta no es una receta rígida, sino que debe adaptarse, en cada caso, a las situaciones y circunstancias específicas.
De acuerdo con Shapiro y Bonoma, la segmentación de mercados industriales puede servir a las empresas en las siguientes áreas:
Análisis del mercado. Entender mejor el mercado total, incluyendo cómo y por qué los clientes compran.
Selección de mercados clave. La elección racional de segmentos de mercado que se adaptan mejor a las capacidades de la empresa.
Gestión del marketing. Desarrollar planes, programas y estrategias que satisfagan las necesidades de los segmentos elegidos, de manera rentable, y que la empresa tenga una ventaja competitiva distintiva.
Shapiro y Bonoma integraron un esquema que permite el agrupamiento simple de clientes y prospectos, pero también el agrupamiento complejo de situaciones de compra, eventos y personalidades. Identificaron cinco criterios generales de segmentación y los estructuraron en una jerarquía anidada (Figura 32), cuya metodología consiste en pasar de la caja exterior a las interiores. Es importante resaltar que los factores de un nido pueden afectar a los factores de los otros nidos; que no se trata de unidades independientes sino de criterios interrelacionados. La ventaja del modelo es que permite un análisis metodológico.
Los autores aclararon que no era necesario pasar por todos los niveles del análisis por cada mercado y producto; pero que en caso de saltarse uno se debe estar seguro de la irrelevancia de ese nivel para el análisis y la segmentación específica.
4.3.1.2.1 Criterios demográficos
Son los criterios de segmentación más generales, pero no son suficientes.
La industria. Es necesario conocer la industria respectiva para comprender ampliamente las necesidades de los clientes. Si la empresa vende equipo de cómputo, por ejemplo, no es lo mismo un cliente de la industria hospitalaria que otros de la industria del calzado, la automotriz o del mercado financiero.
Tamaño de la empresa. La empresa debe elegir a empresas clientes cuya dimensión pueda atender. No tiene caso acercarse con empresas grandes que exceden la capacidad de producción de la empresa.
Ubicación del cliente. La ubicación del cliente es importante para el despliegue, la organización y la logística de la venta y la entrega; sobre todo cuando el producto (bien o servicio) implica el desplazamiento de personal de la empresa.
4.3.1.2.2 Variables operacionales
Permiten la identificación más precisa de los clientes potenciales dentro de los segmentos demográficos.
Tecnológica de la empresa. La tecnología que utiliza una empresa en su proceso de producción determina en gran medida sus necesidades de compra.
Estatus de uso del producto y la marca. Es importante diferenciar entre los clientes actuales y potenciales. Los clientes actuales están familiarizados con los productos de la empresa, y la empresa, a su vez, conoce las necesidades de los clientes y sus enfoques de compra. También es relevante conocer a la competencia para identificar debilidades y atraer nuevos clientes. Al clasificar a sus clientes en pesados, medianos, ligeros y no usuarios, la empresa puede tener información que le permita decidir en qué grupo concentrarse.
Capacidades del cliente. Conocer las fortalezas y debilidades operativas, técnicas o financieras de una empresa que puede ser cliente potencial constituye una ventaja ya que sus necesidades son más fácilmente identificables, y la empresa puede decidir si las puede atender.
4.3.1.2.3 Enfoque de compras
Conocer el enfoque de compras y la filosofía de la empresa es uno de los medios más valiosos para segmentar los mercados industriales.
Organización de la función de compras. El cliente puede tener una organización centralizada o descentralizada de la función de compras. En el enfoque centralizado el cliente fusionará compras individuales en un solo grupo, a diferencia del enfoque descentralizado. Identificar la función de compras de la empresa es importante para determinar si la venta se debe gestionar a través de los niveles gerenciales en oficinas centrales o corporativas, o si se debe hacer directamente con los gerentes de planta.
Estructura de poder. Es importante determinar si el enfoque de compras está influido por unidades organizacionales influyentes dentro de la empresa o si la empresa tiene un departamento de ingeniería fuerte que influye en las compras. En el primer caso, la decisión de compra puede tener una orientación al precio; mientras que, en el segundo caso, un departamento de ingeniería de alto nivel técnico influirá en un enfoque de compra orientado a las especificaciones y a la calidad del producto. La empresa puede segmentar a sus clientes en función de si tienen operaciones fuertes de ingeniería o si no las tienen.
Relaciones vendedor-comprador. Los lazos entre el proveedor y el comprador son más positivos si son fuertes y están claramente establecidos. En este sentido, se debe destacar la comunicación efectiva.
Políticas generales de compra. Las empresas clientes pueden preferir comprar sus insumos a empresas grandes con muchos años de trayectoria, o bien a empresas pequeñas y nuevas, o preferir a empresas con acciones afirmativas, o bien a otras que cuidan el ambiente, etc. Por otra parte, algunas empresas requieren algún tipo de acuerdo basado en los costos del proveedor, o negocian a partir de precios de mercado, o lo hacen a través de licitaciones, como es el caso de instituciones de los gobiernos (Cfr. §4.2.3.3).
Criterios de compra. En el mercado de consumidores, la segmentación de beneficios, es decir, en función de las razones por las que los clientes compran, es la más efectiva (Cfr. §4.3.1.1.4). En el mercado industrial, las solicitudes de compra, así como los criterios aplicados para la realización de esas compras, constituyen un enfoque similar a la segmentación de beneficios. La estructura de poder, la relación vendedor-comprador y las políticas generales de compra influyen en los criterios de compra.
4.3.1.2.4 Factores situacionales
Son factores asociados con la situación de compra. Requieren un conocimiento más detallado de los clientes.
Urgencia de cumplimiento del pedido. Algunas empresas solicitarán productos para reemplazos de rutina, otras para reemplazos urgentes, y otras más para construir una nueva planta. Es decir, una empresa puede elegir un mercado industrial en función de la urgencia de los pedidos, y deberá decidir si se enfocará en suministrar pedidos pequeños y urgentes o en atender pedidos más grandes, no urgentes, pero sí calendarizados. En ambos casos pueden ser relevantes sus habilidades de instalación.
Aplicación del producto. Es importante saber qué aplicación tendrá el producto. Por ejemplo, no es acertado proveer una bomba de agua de 2 Hp sin saber si se usará para mover agua limpia de manera vertical, o para extraer agua sucia estancada, o para una fuente decorativa, etc. La aplicación del producto puede ser de gran impacto en el proceso de compra y los criterios de compra, y en consecuencia para la elección del proveedor.
Tamaño de la orden. Una empresa con procesos altamente automatizados puede preferir sólo pedidos de grandes volúmenes; mientras que otra menos automatizada puede enfocarse en pedidos de pequeñas cantidades.
4.3.1.2.5 Características personales de los compradores
Son factores relacionados con las motivaciones, las percepciones y las estrategias de manejo de riesgos de los compradores. De lo expuesto por Shapiro y Bonoma resaltamos los siguientes comentarios.
Son las personas las que toman las decisiones de compra, no las empresas.
El marco organizacional, las políticas y las necesidades de la empresa delimitan las decisiones de las personas.
Los mercados industriales pueden segmentarse en función de las personas involucradas en el proceso de compra, en términos de la afinidad vendedor-comprador, así como en torno a la motivación, percepciones y estrategias de gestión de riesgos del comprador.
Algunos compradores tienen aversión al riesgo y otros lo gestionan.
El nivel de riesgo que un comprador está dispuesto a asumir está relacionado con rasgos de su personalidad, su estilo, su intolerancia a la ambigüedad y la confianza en sí mismo.
Los compradores con aversión al riesgo pueden ser reacios, también, a nuevos productos o vendedores.
El grado de incertidumbre acerca de las consecuencias influye en la decisión del comprador.
Shapiro y Bonoma (1984) señalan la necesidad de desarrollar sistemas formales de información de ventas, por lo que es vital que los vendedores informen los datos relevantes de los procesos en los que participan para aplicarlos en el desarrollo de estrategias de segmentación.
4.3.2 Targeting (Marketing meta)
Una vez que la empresa ha segmentado el mercado de su interés, debe evaluar no sólo qué segmentos son los más atractivos y redituables, sino cuál o cuáles son los que puede atender de manera eficaz y satisfactoria para el cliente, y con el máximo margen de ganancias para la empresa. Recordemos que estamos revisando el Modelo STP (Segmentation,Targeting y Positioning) y que en este momento estamos en la fase de Targeting (V. Figura 28), es decir, de evaluación y elección de segmentos meta (mercados meta y nichos meta, V. §4.3); este proceso es también denominado marketing meta (Kotler y Armstrong, 2007).
Para evaluar y seleccionar los segmentos meta, la empresa debe evaluar los siguientes tres factores:
El tamaño y crecimiento del segmento.
El atractivo estructural del segmento.
Los objetivos y recursos de la empresa.
Es importante el equilibrio entre los factores (V. Figura 33); es decir, no basta con que la información que se tiene del segmento en relación con su tamaño y proyección de crecimiento sea positiva si no se adapta a los objetivos y recurso de la empresa. Puede tratarse de un mercado muy grande que requiere gran capacidad instalada y tecnológica para poder competir en él, y la empresa no cuenta con los recursos necesarios para la inversión que se requiere; o puede tratarse de un mercado pequeño que no representa suficiente atractivo para los planes de desarrollo de la empresa. Por otra parte, la composición estructural del segmento, conformada con las diferentes fuerzas de Porter (V. §3.2.1.6), es decir, la competencia por la posición, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, las amenazas de productos sustitutos y las amenazas de nuevos competidores puede adaptarse o no a los planes, recursos y capacidades de la empresa.
Al final de cuentas, la empresa debe elegir segmentos meta cuyo tamaño y potencial de crecimiento, así como su composición estructural, se adapten a sus propias expectativas de negocios, estén al alcance de sus potenciales, y le proporcionen los mayores márgenes de ganancias.
A continuación, revisaremos los principales enfoques y estrategias de Targeting.
4.3.2.1 Marketing no segmentado, no diferenciado o masivo
Consiste en entrar a un mercado sin tomar en cuenta sus diferentes segmentos, es decir, lanzar una propuesta de valor única para todo el mercado. Regresamos nuevamente al ejemplo clásico del Modelo T y a la frase célebre de Henry Ford: “Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro” (§1.2.1). Por definición, el marketing masivo es una contradicción en sí mismo. Aunque es posible suponer que un producto puede ser diseñado en función de características comunes a todos los segmentos de manera que resulte atractivo para la mayor parte de compradores potenciales del mercado (lo que de alguna manera implica ya una segmentación), un producto tal estaría compitiendo en desventaja con los productos diseñados y diferenciados ad hoc para cada uno de los diversos segmentos del mercado, por lo que no tendría mucho futuro.
4.3.2.2 Marketing segmentado
Una empresa puede optar por diversas alternativas de targeting en función de los factores mencionados en el §4.3.2; es decir, el tamaño y crecimiento del segmento, su atractivo estructural, y los objetivos y recursos de la empresa. El tipo de targeting que elija será el que considere más adecuado y le ofrezca las mayores probabilidades de éxito.
4.3.2.2.1 Marketing diferenciado
Con este tipo de targeting, la empresa decide ingresar a varios segmentos del mercado con propuestas diferenciadas para cada uno de ellos. Las empresas automovilísticas diseñan vehículos para diferentes segmentos, en los cuales compiten con los productos de las otras marcas. El marketing diferenciado amplía las posibilidades de ganancias para las marcas, pero también implica costos mayores ya que cada uno de los productos dirigidos a los diferentes segmentos requiere su propia estrategia de posicionamiento. De manera que la empresa debe pensar no sólo en el Retorno de la Inversión (ROI), sino también en el Retorno de la Inversión de Marketing (ROIM) (V. §3.1.5).
4.3.2.2.2 Marketing concentrado o de nicho
En el §4.3 definimos nicho meta como un segmento de mercado integrado por un número relativamente reducido de clientes potenciales que perciben que sus necesidades son específicas y especiales, y que no son satisfechas por los productos ofrecidos en el mercado. En tal caso, la empresa evalúa el nicho como un segmento que le da la oportunidad de crear un mercado nuevo y redituable, por lo que lo elige para posicionar una propuesta de valor única en un contexto en el que hay muy pocos competidores o ninguno. El marketing de nicho resulta muy atractivo para una empresa pequeña o de pocos recursos, ya que no tendrá que competir por una mínima cuota de mercado en segmentos en los que abundan las ofertas de productos de diferentes marcas y, por el contrario, puede tener una gran participación en el nicho. De cualquier manera, el riesgo que corre una empresa pequeña al invertir todas sus capacidades en un nicho es que una empresa con grandes recursos decida ingresar a competir en ese segmento y deje muy poco o nada de margen para la competencia, o que la propia empresa, sin competencia, deteriore el nicho y provoque que se desvanezca su ventaja competitiva.
4.3.2.2.3 Micromarketing
Algunas empresas deciden profundizar en la segmentación y adaptar lo más posible sus productos a las necesidades, expectativas y gustos de las personas y lugares específicos. Estos tipos de segmentación se denominan marketing local y marketing individual.
4.3.2.2.3.1 Marketing local
Al implementar una estrategia de marketing local, la empresa decide adaptar sus productos a las necesidades y deseos de los consumidores de ciudades, zonas urbanas, centros comerciales o tiendas específicas, en función de sus características geográficas, demográficas, psicográficas o conductuales. En algunos casos son promociones diseñadas ad hoc para esos grupos en función de aspectos de la segmentación que la empresa considera redituables; aunque el marketing local puede incrementar los costos de producción, logística y promoción. También enfrenta el riesgo de dilución de la imagen y la marca, ya que la correlación entre el producto y el mensaje varían de un lugar a otro.
Nótese que el marketing local lo puede aplicar una empresa no como estrategia general en todo el alcance del segmento, sino sólo en localidades que considere con alguna relevancia estratégica. Así, por ejemplo, una compañía aseguradora puede ofrecer pólizas a los locatarios de un centro comercial específico, de una ciudad específica, adaptando sus servicios a los beneficios esperados por esos clientes.
4.3.2.2.3.2 Marketing individual: hacia la individualización masiva
El marketing individual busca adaptar los productos a las necesidades y gustos de los clientes individuales; por ello este tipo de targeting es llamado también personalizado, de uno a uno o mercados de uno. Es el extremo opuesto del marketing masivo: la persona es el mercado; el segmento es el individuo.
En la era preindustrial, los artesanos solían hacer las cosas a la medida de sus clientes: trajes, vestidos, calzado, etc.; y a partir de la industrialización, con la producción en serie y en masa, las empresas han hecho las cosas a la medida de los estándares de los diversos segmentos de mercado. En la Cuarta Revolución Industrial (V. §1.1.8), con el Big Data, el Internet de las Cosas (IoT) y la Inteligencia Artificial (IA), entre otras tecnologías, se están creando Fábricas inteligentes cuyos sistemas de fabricación virtuales y físicos cooperan entre sí de manera flexible a escala global, lo que permitirá la creación de nuevos modelos de operación y la personalización de los productos. Es decir, las nuevas tecnologías harán cada vez más factible y redituable tanto el marketing local, como el marketing individual, haciendo posible la individualización masiva de los consumidores. Veremos productos que son elaborados a la medida de los beneficios esperados por el cliente local o individual, mediante la gestión granular de los procesos con un alcance global y flexible, de manera redituable; por lo que podríamos hablar de un targeting glocal (global/local) o, incluso, gloindividual (global/individual), en procesos iniciados por el propio cliente, diseñando o indicando los beneficios y características específicas que espera en el producto, el cual será elaborado por un sistema de alcance global, y llevado hasta la puerta de su casa: un automóvil, un par de tenis para correr, un par de jeans, un refrigerador, etc.
Como hemos mencionado en el §1.1.8, la velocidad de la innovación, en términos de su desarrollo y su difusión, es más rápida que nunca y su impacto económico no tiene precedentes. Los mercados locales e individuales, que tradicionalmente se han relacionado con pequeñas empresas, de ahora en adelante estarán también competidos por grandes organizaciones de base tecnológica, forzando a las empresas más pequeñas a dilucidar cómo harán sus propuestas de valor más atractivas para clientes locales e individuales. Con seguridad, uno de los factores clave —paradójicamente— será el trato humano personalizado.
4.3.3 Posicionamiento
Recordemos, nuevamente, que estamos revisando el Modelo STP (Segmentation, Targeting y Positioning) y que en este momento estamos entrando en la fase de posicionamiento (V. Figura 28); es decir, la fase en la que la empresa define la posición que espera lograr, con cada uno de sus productos, en cada uno de los segmentos respectivos; tomando en consideración que ese posicionamiento es, ante todo, un lugar en la mente de los consumidores del segmento, con base en la propuesta de valor y los beneficios diferenciados de la marca en relación con los productos de la competencia. De manera que el gran reto de esta fase, el posicionamiento, es lograr colocar en la mente de los clientes del segmento los beneficios únicos de la marca (Kotler y Armstrong, 2007).
4.3.3.1 Antecedentes: Ries y Trout
Se atribuye a David Ogilvy una de las primeras formulaciones del concepto y sus aplicaciones en la década de los cincuentas; de acuerdo con él, la decisión más importante de una empresa es cómo posicionar su producto (Ogilvy, 1963). En las décadas siguientes, Al Ries y Jack Trout destacaron como especialistas en el tema y su aplicación, su libro Positioning: The battle for your mind, publicado en 1981, se convirtió en referente obligado para los estudiosos e interesados en el tema (Ries y Trout, 1981).
Para Ries y Trout, en la mente de los clientes de un segmento existe una escalera mental de marcas y productos, con el líder del segmento en la parte más alta; el objetivo del posicionamiento es colocar la marca en un peldaño de esa escalera (Figura 34).
De acuerdo con Ries y Trout (1981), el posicionamiento es un sistema organizado con la intención de crear conciencia del producto (bien o servicio) en la mente de los clientes potenciales. De manera que los productos que han sido posicionados con eficacia tienen una posición única en el segmento y están conectados mentalmente con las percepciones de los clientes de sus mercados meta. Cuando el cliente del segmento busca un producto en ese mercado el mejor posicionado viene a su mente en primer lugar. A mayor enfoque del posicionamiento, mayor será su efectividad; así, representa una gran ventaja establecer y mantener una posición de mercado a la que nadie más está apuntando (targeting). Una de las tesis básicas de Ries y Trout es que la gente supone que las batallas entre productos ocurren en el mercado abierto, cuando en realidad se ganan y pierden en las mentes de los clientes potenciales. Por otra parte, los clientes potenciales son bombardeados todo el día con información de todo tipo, por lo que se vuelven selectivos con lo que ven, escuchan o leen; pero prefieren poner atención a aquello que se alinea con sus percepciones previas, es decir, están predispuestos a ver lo que quieren ver. Como resultado, los clientes, por lo general, conocen una o dos marcas de productos en los segmentos que compran. Las personas tienden a recordar quién fue el primero, al más grande y al líder, por lo que el posicionamiento debe aprovechar las estructuras preexistentes en las mentes de los clientes; es decir, los nuevos productos deben compararse selectivamente con los que ya existen, de manera que se cree una clara ventaja competitiva en la nueva oferta. Lo anterior aplica, incluso, cuando se trata de productos totalmente nuevos, piénsese, por ejemplo, en los primeros automóviles, fue más fácil que las personas los percibieran en función de categorías que ya tenían en su mente: “carruajes sin caballos”.
Para Ries y Trout el nombre del producto es el gancho del posicionamiento, y debe facilitar el objetivo de colocar la marca en la escalera mental. Los nombres de marcas o productos que tienen orígenes desvinculados con el producto son válidos cuando se trata del primer lanzamiento, y que prácticamente crean un segmento sin competidores (Aspirina, WD-40, Amazon, Google, Netflix, etc.). Pero, en todos los otros casos, es preferible asignar un nombre descriptivo que posicione al producto; y, al mismo tiempo, tomar en cuenta que un nombre inapropiado puede ser un obstáculo en la comunicación con los clientes (Urinal, Only Puke, Negrito Bimbo, etc.). Así, por ejemplo, los nombres de los productos de American Express son descriptivos y vinculados a la marca: The Gold Elite Credit Card American Express®, The Platinum Credit Card American Express®, La Tarjeta de Crédito Básica American Express®. Nótese que desde la denominación se posicionan esos productos en peldaños específicos, desde otra perspectiva, se dirigen a segmentos (escaleras) diferentes.
Por lo anterior descrito, antes de desarrollar una estrategia de posicionamiento, la empresa debe preguntarse o investigar sobre la posición actual de su marca en la mente de los clientes del segmento; qué posición quiere ocupar; quiénes serán sus competidores en esa posición; si tiene los recursos suficientes para competir; por cuánto tiempo puede permanecer en esa posición; y, considerando todo lo anterior, si realmente puede aspirar a esa posición.
En ocasiones, todos los lugares de posicionamiento están ocupados; en esos casos, las empresas pueden reposicionar los productos de otras marcas en la mente de los consumidores, para crearle un espacio a su producto mediante la comparación. Por ejemplo, Tylenol se promociona reposicionando a Aspirina, argumentando que, si una persona sufre asma, alergias o anemia, puede tomar Tylenol y que, además, la Aspirina irrita el revestimiento del estómago, mientras que Tylenol no lo hace.
4.3.3.2 Mapas de posicionamiento perceptual
Un mapa de posicionamiento perceptual muestra gráfica y visualmente la ubicación relativa de una marca (o producto) respecto de otras, con las cuales compite en un determinado mercado, en función de determinados atributos de interés para los clientes potenciales. Por ejemplo, un estudio realizado en 2019 por la empresa J.D. Power muestra que la lista de marcas de autos más confiables en Estados Unidos la encabezan Lexus, Porche y Toyota el posicionamiento se hace en función del número de problemas experimentados por 100 vehículos (PP100, Problems Per 100 Vehicles) durante los doce meses anteriores por los propietarios originales de los vehículos de tres años de antigüedad; es decir, el estudio contabilizó los problemas de vehículos modelo 2016, en el año 2018. En el Cuadro 4 mostramos las diez primera marcas en la lista del estudio de J.D. Power (el estudio incluye más de 30 marcas) (Cfr. J.D. Power, 2019); y, para los fines de la explicación, colocamos el precio inicial de un modelo sedán de cada marca para poder proyectar en el mapa la confiabilidad vs el precio inicial 2020 de los modelos (Figura 35).
Nótese, primeramente, que el posicionamiento de las marcas en el mapa se logra en función de atributos reales y medibles de los productos. No tiene ningún futuro tratar de posicionar en la mente de los clientes al “auto más confiable de todos los tiempos” si esa promesa no está respaldada en los hechos. Aún más, representaría un rotundo fracaso para una marca y un gran desprestigio. Por otra parte, el posicionamiento en la lista está realizado por una empresa —J.D. Power— que ha realizado este estudio por 30 años.
Entrando en la materia del mapa perceptual, nos damos cuenta de muchas de sus ventajas. Inmediatamente nos permite ubicar en la parte de arriba a la marca Lexus como líder de la categoría y percibir que no es la marca más cara; fácilmente vemos que Porsche y BMW tienen precios más altos; Porsche más del doble que Lexus. También nos percatamos de que Toyota, con un precio mucho más bajo, está a la altura, en materia de confiabilidad, que Porsche, la marca más costosa de la categoría. Si indagamos un poco más, descubriremos que Lexus es una marca creada por Toyota para competir con autos de gama alta como BMW, Audi y Mercedez-Benz (número 13 en la lista de J.D. Power). Es decir, el mapa “habla” muy bien de Toyota. Vemos, también, que Hyundai, la marca más económica, está en el mismo rango de confiabilidad que Audi, una prestigiada marca Premium.
Como podemos constatar, si bien la escalera mental de Ries y Trout nos permite ubicar productos en los peldaños de la categoría, el mapa perceptual permite elaborar un espacio con base en dos dimensiones (en algunos casos podrían ser tres), que hace más gráfica la posición de cada una de las marcas respecto de las otras.
Nótese, también, que en un mercado altamente competitivo como el de Estados Unidos, los clientes potenciales que están buscando comprar un auto confiable tienen a la mano los recursos tecnológicos y la información como para enterarse rápidamente del estatus de cada marca en esa categoría, de manera que su mapa perceptual será muy parecido al que se presenta en la Figura 35; es de esperarse, también, que los clientes que normalmente buscan autos confiables estén actualizando sus mapas perceptuales. Al mismo tiempo, los trabajos de investigación que realizan empresas como J.D. Power dan lugar al reposicionamiento de las marcas en los diferentes segmentos de mercado. En este caso en particular, por ejemplo, no aparece entre las primeras diez de la lista la marca Volvo, que tradicionalmente era asociada con seguridad, Volvo aparece en la posición 30; y, por otra parte, marcas jóvenes como Kia y Hyundai se han logrado colocar dentro de las primeras diez de la lista.
Lo anterior nos lleva a identificar dos dimensiones del posicionamiento: el perceptual o mental y el real; como dos caras de la misma moneda (Figura 36). Es decir, por una parte, tenemos el posicionamiento real de los productos en el segmento de mercado en el que compiten y, por otra, el posicionamiento en la mente de los clientes del segmento. El posicionamiento real y el perceptual están íntimamente vinculados, uno influye en el otro y son dinámicos. El cliente los confronta, los compara y refuerza la relación y congruencia entre los dos aspectos, o la descalifica por su incongruencia. De manera que una empresa deberá definir qué posición desea ocupar en qué segmento; prepararse para ocupar realmente esa posición, y seguir trabajando para sostenerla; tanto en la mente de los clientes potenciales, como en el segmento de mercado.
Los mapas de posicionamiento perceptual se estructuran con los atributos de interés para los clientes del segmento en que se compite, entre los atributos o características más usuales se encuentran: calidad vs precio, desempeño vs precio, sano vs sabroso, diseño vs funcionalidad, etc. Al final, son los propios clientes los que definen los atributos que perciben como beneficios y que deben usarse como los ejes del mapa, y en función de los cuales se posicionan las marcas y sus productos.
4.3.3.3 Implementación del posicionamiento
El posicionamiento es, entonces, un proceso intencionado de la empresa, que consiste en colocar sus marcas y sus productos (bienes y/o servicios) en los lugares específicos y distintivos que ha elegido respecto de las otras marcas y productos con los que competirá, tanto en el mercado meta, como en la mente de los clientes potenciales de ese segmento. Cada producto de la marca requerirá su propia estrategia de posicionamiento. Finalmente, la posición que ocupe un producto en el mercado no se logra, como hemos dicho, con falsas promesas, sino con atributos reales percibidos y valorados por los clientes; y el posicionamiento mental es un complejo de percepciones, impresiones y sentimientos de los consumidores hacia los productos del segmento, comparándolos con los otros productos con los que compite (Kotler y Armstrong, 2007). Hay que tomar siempre en consideración que los clientes posicionarán mentalmente los productos con o sin las estrategias de posicionamiento que implemente la empresa, por lo que el mejor escenario es que el marketing facilite el posicionamiento buscado por la empresa, tanto en el mercado como en la mente de los clientes potenciales.
El proceso de posicionamiento puede desglosarse en los siguientes cuatro pasos:
Identificar las posibles ventajas competitivas de la marca.
Seleccionar las ventajas competitivas a posicionar.
Elaborar la propuesta de valor y la estrategia de posicionamiento.
Comunicar y entregar el valor prometido.
4.3.3.3.1 Identificar las posibles ventajas competitivas de la marca (de las 4Ps de McCarthy a las 4Cs de Lauterborn)
Como hemos mencionado de forma reiterada, el posicionamiento no se puede hacer sobre la base de promesas falsas, por ello la empresa debe identificar sus ventajas competitivas como punto de partida. Así, cuando una marca automotriz busca posicionar uno de sus modelos como eficiente, o confiable, o amigable con el ambiente, es porque ha analizado su propia situación, de manera que la oferta que incluye en su propuesta de valor está al alcance de sus recursos humanos, financieros y tecnológicos, y podrá implementarla de manera competitiva en el segmento, de otra manera constituye un error.
Las ventajas competitivas de la empresa no están sólo en el producto, sino en todo el proceso que implica el modelo de las 4Ps de McCarthy: Product, Place, Promotion and Price. Es decir, las ventajas competitivas de la empresa pueden estar en el conocimiento, la tecnología o el talento humano que interviene en el diseño y producción de sus productos; o en sus canales de distribución; o en las habilidades comunicativas y de atención de su personal de marketing y de ventas; o en la competitividad de sus precios.
En este punto, vale la pena introducir la propuesta que hizo Robert Lauterborn en 1990 que dio un giro al enfoque de las 4Ps de McCarthy, y que se conoce como las 4Cs de Lauterborn (Lauterborn, 1990). Como se puede apreciar en el cuadro 5, Lauterborn propone, en primer lugar, un enfoque más dirigido al consumidor que al producto; es decir, recomienda investigar los deseos y necesidades de los consumidores. Ya no se trata de vender cualquier cosa que la empresa pueda producir, sino de vender específicamente lo que alguien quiere comprar. Los productos deben ser diseñados en función de los beneficios que busca el consumidor.
En segundo lugar, el enfoque debe girar del precio al costo; en otras palabras, se debe entender el costo que representa para el cliente satisfacer sus deseos y necesidades, de modo que el precio es sólo una parte del costo. Hay otros costos que pueden ser más relevantes en la decisión de compra tales como, tener que manejar, que no haya estacionamiento, el tiempo que se invertirá en hacer la compra, el costo de conciencia de comer en un restaurante que tiene la mala fama de tratar mal a sus trabajadores, o el costo ético de consumir una bebida que sabemos que, una vez consumida la botella de plástico contaminará el ambiente. Es decir, ya no se trata de incluir en la ecuación únicamente costos de producción, calidad y precio, sino el complejo de costos para el consumidor. Desde esta perspectiva, se trata de pasar de los precios competitivos a los costos competitivos, desde la perspectiva del consumidor (no estamos hablando de costos de producción).
En tercer lugar, más que pensar en los canales de distribución desde la empresa hacia el consumidor, Lauterborn recomienda pensar en la conveniencia de comprar desde la perspectiva del consumidor. Con las nuevas tecnologías a su alcance, que les permiten comparar marcas y productos, precios, tiempo de entrega, garantías, políticas de devolución, estrategias de Inbound y digital journey (V. §1.6.4), etc., un creciente número de personas compran desde la comodidad de su casa, en una computadora, tablet o celular, y reciben sus productos en su casa, en un tiempo razonable, y si no están satisfechos inician el proceso de devolución (que es clave en la conveniencia para el consumidor, tanto en negocios físicos como virtuales). Pero la misma estrategia no vale para todos y para todo; se debe investigar en cada caso qué es lo más conveniente para los consumidores de un segmento. Algunos preferirán la carne tal y como se ve en pantalla para asarla en su casa; otros preferirán que se las manden asada en el término exacto que la pidieron; otros preferirán comer la carne en el término exacto, en un restaurante, con amigos, sin esperar mucho del servicio; mientras que otros esperarán la carne, los amigos y un excelente servicio, etc. Y seguramente se trata de negocios diferentes, con segmentos diferentes y con criterios de conveniencia diferentes.
Finalmente, Lauterborn sugiere pasar de la promoción a la comunicación; es decir, al diálogo bidireccional con el cliente. La promoción —argumenta Lauterborn— va de la empresa al consumidor, y puede caer en intento de manipulación; en tanto que la comunicación debe direccionarse del consumidor hacia la empresa, y debe traducirse en cooperación. Nótese que, como se representa en la Figura 37, este acercamiento coincide con el reenfoque de outbound a inbound marketing que hemos revisado en el §1.6.4.
De cualquier manera, tanto el enfoque de las 4Ps como el de las 4Cs pueden ser herramientas útiles para identificar posibles ventajas competitivas de la marca.
4.3.3.3.2 Seleccionar las ventajas competitivas a posicionar
Una vez identificadas sus posibles ventajas competitivas, la empresa debe decidir —en función de las necesidades y deseos de los clientes potenciales del segmento que ha elegido para lanzar sus productos— cuáles y cuántas ventajas utilizará para diferenciarse de los otros competidores. Entre más ventajas competitivas incluya una empresa en sus propuestas de valor, corre más riesgo de perder su posicionamiento al competir con empresas que se enfocan únicamente en una o dos ventajas competitivas. Así, por ejemplo, Toyota se posiciona como la marca de autos más confiable, con precios de autos genéricos (Corolla, Camry, etc.), y con un modelo como Lexus que compite con autos premium de amplio prestigio mundial, pero a un precio mucho menor. De esa manera, Toyota se ha logrado posicionar en uno de los mercados más competitivos, en función de diferencias de gran importancia para los clientes de ese mercado. Por ello, la selección de ventajas debe asegurar que se obtendrá como resultado un número reducido de diferencias significativas, importantes, distintivas, superiores, comunicables, exclusivas, costeables y redituables; una o dos como máximo (Cfr. Kotler y Armstrong, 2007).
4.3.3.3.3 Elaborar la propuesta de valor y la estrategia de posicionamiento
Antes de entrar en el tema de la propuesta de valor, es importante distinguir entre los Points of Parity (POP) y los Points of differentiation (POD) de los productos. Los POPs, Puntos de Paridad, son requeridos para que el producto entre en la categoría, es decir, son las características que debe tener el producto para ser comparable a los otros con los que compite, y para que los clientes potenciales lo consideren lo suficientemente bueno para incluirlo en sus opciones de compra; en el caso del mapa de posicionamiento de la Figura 35, el POP de la categoría es estar entre los diez autos más confiables. Por otra parte, los PODs, Puntos de Diferenciación, son aquellos beneficios únicos que ofrece la marca y que posicionan al producto en un lugar específico del mapa del segmento (Aaker, 2013).
En ese sentido, la propuesta de valor es una declaración de la marca que comunica a los clientes potenciales de su mercado meta, de manera clara y asertiva, los beneficios diferentes, únicos y significativos de sus productos (PODs), con el propósito de posicionarlos en relación, contraste o comparación con las otras marcas y productos con los que compite. La propuesta de valor debe responder a las preguntas del cliente potencial: ¿Por qué debo comprar este producto y no alguno de estos otros? ¿Qué lo diferencia? ¿Qué beneficios me traerá? ¿Tiene los beneficios que busco? ¿Los costos de comprarlo son más atractivos que los de los otros productos? ¿Su adquisición es conveniente para mí? ¿La comunicación con la marca es adecuada y cooperativa?, entre las más importantes.
Veamos algunas de las propuestas de valor de algunas marcas, incluidas algunas mencionadas en el §4.3.3.2:
Lexus: “The Relentless Pursuit of Perfection.”
Toyota: “Today. Tomorrow. Toyota. It's our promise to you. Trust Toyota to be here for you.”
Porsche: “Stay healthy. Your safety is our top priority.”
General Motors (Chevrolet y Buick): “General motors products and services create value in a number of ways for the mass market such as newness, in performance, mass customization, design, their brand/status, risk reduction and usability.”
Mini (marca de BMW): “The world’s most exciting premium small car brand.”
BMW: “Sheer driving pleasure.”
Audi: “Customer Value. Customers can:
Create presets which changes the mood, lighting & atmosphere (temperature) of the car.
Locate their car remotely from anywhere in the World.
Control’s car entry exit (remote lock system), lights and horn to find their car in crowded or dark places.
Lock car, stop engine & connect to nearest police station in case of theft.
Check engine oil levels, tire pressure levels , pollution check and schedule car service.”
Hyundai: “New thinking. New possibilities.”
Netflix: “Ve películas y series donde y cuando quieras.”
WordPress: “Crea tu nuevo sitio web gratis.”
PayPal: “La protección que necesitas. Millones de personas en todo el mundo usan PayPal para pagar sus compras en internet por una sencilla razón: es seguro.”
Nótese que en algunos casos las propuestas de valor son descriptivas de los beneficios específicos para los clientes (General Motors, Audi); en otros casos son más conceptuales (Lexus, Hyundai); o incluso motivacionales(WordPress, Netflix); o pueden establecer un nexo emotivo con el cliente (Toyota, Porsche); en cualquier caso, el propósito es marcar una diferencia con sus PODs y buscar una posición en el mercado.
Se puede iniciar la estructuración de la declaración de la propuesta de valor mencionando y articulando los siguientes componentes (Cfr. Kotler y Armstrong, 2007):
El segmento meta y la necesidad que atiende el producto.
La marca y el producto.
Qué es el producto.
Beneficios diferentes, únicos y significativos para el cliente (PODs).
Al final, seguramente después de arduas deliberaciones, la empresa decidirá la versión final de la propuesta de valor de cada producto, tanto en su estructura como en su enfoque. Se puede observar, sin embargo, que en las versiones más compactas —que tienen la ventaja de ser más fácilmente recordadas— el énfasis se hace en los beneficios diferentes, únicos y significativos para el cliente.
De manera que el posicionamiento de la propuesta de valor puede ubicarse en una de las cinco posiciones que representan una ventaja competitiva para la marca y que se esbozan en la Figura 38 (posiciones 1-5).
Revisemos la interrelación de posiciones de las marcas de autos en función del cuadro de posiciones competitivas (Figuras 35 y 38):
En el cuadrante 1 ubicamos a Lexus, que ofrece más confiabilidad por mucho menos que Porsche y menos que BMW; Toyota puede ubicarse también en este cuadrante, ya que ofrece más confiabilidad por menos de lo que cuestan los autos Premium y la mayoría de los genéricos; Chevrolet ofrece más por menos que los autos Premium; también podemos ubicar a Buick en 1, ya que ofrece más que los autos Premium (BMW y Audi) y que Mini y Kia a un menor precio.
En el cuadrante 2 podemos ubicar a Mini que ofrece más confiablidad por un precio similar a Kia.
En el cuadrante 3 se posiciona nuevamente Toyota que ofrece igual nivel de confiabilidad que Porsche, pero a un precio mucho menor.
En el cuadrante 4 podemos colocar a Porsche que ofrece más confiabilidad que todas las marcas —excepto Lexusy Toyota— pero a un precio mucho mayor; lo mismo sucede con BMW respecto de Audi, Hyundai y Kia; y con Audi respecto de Hyundai y Kia —nótese que tanto Porsche como BMW y Audi ofrecen otros beneficios diferenciados que les permite poner precios altos a sus autos—; en este cuadrante puede colocarse también a Chevrolet que ofrece más confiabilidad que el resto de los genéricos —excepto Toyota— a un precio mayor.
En el cuadrante 5 podemos ubicar a Hyundai que ofrece menos confiablidad que el resto —excepto Kia— por menos precio que todos.
No perdamos de vista que son las diez marcas más confiables para el mercado de autos de Estados Unidos; es decir, Kia resultó más confiable que otra veintena de marcas. Por lo que, por principio de cuentas, constituye un gran posicionamiento para cualquiera marca estar considerada en la lista de las diez más confiables.
Nótese que el posicionamiento se percibe como una red de interrelaciones de las marcas con las otras marcas del segmento y, como ya lo hemos mencionado, es dinámico, por lo que las marcas están en continuo reposicionamiento.
4.3.3.3.4 Comunicar y entregar el valor prometido
La mezcla de marketing que implemente la marca para lograr su posicionamiento no se reduce a la promoción; ni la promoción abarca toda la comunicación de la mezcla de marketing. Se deben integrar en la mezcla aspectos de las 4Ps y las 4Cs que la empresa identifique como sus POPs y PODs relevantes (V. §4.3.3.3.1). Por ejemplo, en el caso de Product/Consumer, desde la decisión del nombre del producto, “Lexus” (del acrónimo Luxury EXport United States) la marca señala el segmento al que se dirige; y tanto el diseño del auto, como la calidad de sus acabados, y su confiabilidad, entre otras características del producto, comunican tanto los POPs que incluyen a Lexus en la categoría, como los PODs de su propuesta de valor. Desde la perspectiva del consumidor, Lexus es percibido como una excelente propuesta y respuesta a su deseo de un auto de alta gama, comparable en sus terminados y confort a un auto premium, y muy confiable, por el que está dispuesto a pagar un precio razonable.
Siguiendo con el caso de Lexus, que nació con la intención de competir en el segmento de autos de gama alta, ofreciendo más por menos (cuadrante 1), la marca está comprometida a comunicar y entregar el valor prometido en las relaciones Price / Cost, Place / Convenience y Promotion / Communication. Siempre con el parámetro de que ofrecerá más por menos: costos más aceptables para el cliente; mayor conveniencia en los canales de distribución; y una promoción que comunique claramente el valor de Lexus como un auto de gama alta, con diseño exterior e interior premium, con ingeniería de punta —una marca que busca sin cesar la perfección—, el sedán más confiable, y a un precio menor que las marcas líderes en el segmento.
La empresa tendrá que implementar una estrategia de marketing diferente y específica por cada producto que lance a una posición diferenciada —mental y real— de un segmento de mercado determinado; es decir, cada propuesta de valor requerirá de su propia mezcla de marketing 4Ps/4Cs (V. Figura 39). Y, como se ha descrito en el §2.1.2, las estrategias deberán incluirse en el Plan de Marketing, tanto el estratégico como el táctico.
(18)Algunos agregan “Attitudes”: Values, Attitudes and LifeStyles.