CAPÍTULO 3
Ambiente de la Mercadotecnia
ESTRUCTURA DEL CAPÍTULO
3.1 Ambiente interno (Modelo 5 Ms)
3.2 Ambiente externo
3.2.1 Microambiente
3.2.2 Macroambiente
3.3 Impacto del ambiente en la toma de decisiones mercadológicas
Introducción al capítulo
A lo largo de este capítulo describiremos los componentes del ambiente de la mercadotecnia de acuerdo con la estructura que se resume en el Cuadro 2.
Agregamos la mención al Entorno Internacional que, aunque parece que se registra una tendencia al repliegue de los países sobre sí mismos, es decir, a la protección de sus propios mercados más que a la apertura comercial, hoy más que nunca nos queda claro que factores Geoambientales (el cambio climático, por ejemplo), o Geopolíticos (la variación del precio del petróleo derivado de conflictos entre potencias, por ejemplo), o Geoeconómicos (el repunte de China como potencia económica, por ejemplo), por mencionar sólo algunos, siguen influyendo en la vida de todos los países, e impactan en la operación, los planes y las decisiones de las empresas, así como en las decisiones de compra de los clientes potenciales.
El ambiente de la mercadotecnia es complejo y los factores que impactan en la empresa, sus decisiones, su operación y supervivencia son múltiples y se originan en la propia empresa (ambiente interno), en su microambiente (“Industria” para Porter, 1985), en el macroambiente o, incluso, en el entorno internacional (V. Figura 27). En la medida en que los factores del ambiente se alejan de la empresa, ésta tiene menos control sobre ellos; sin embargo, los factores pueden ser igual o más decisivos para la supervivencia de la empresa aún cuando se generen fuera o lejos de ella.
Las condiciones del ambiente, además, son cambiantes en todos su factores y componentes, y en todos los niveles. En condiciones normales, los cambios tienen efectos o impactos predecibles o cíclicos, como en la economía, pero en algunos casos pueden ser drásticos y pueden afectar sensiblemente a la empresa, a todo el microambiente, al país, a varios países o a una gran cantidad de países del planeta.
El capítulo concluye con una serie de recomendaciones para valorar el ambiente interno y externo del marketing, y con una sencilla metodología para la toma de decisiones de la organización en función de los factores clave identificados por la propia empresa.
3.1 Ambiente interno (Modelo 5Ms)
Miller (1991) relata cómo se fue desarrollando el Modelo 5Ms como una metodología utilizada originalmente para examinar los factores que intervienen en las causas de un accidente aéreo o que pueden ser utilizados en su prevención. El modelo original se atribuye a Theodore Paul Wright, ingeniero aeronáutico, quien fuera Administrador de Aeronáutica Civil de los Estados Unidos de 1944 a 1948, y Vicepresidente de Investigación de la Universidad de Cornell de 1948 a 1960. De acuerdo con Miller (1991), Wright introdujo originalmente, en el lenguaje de seguridad de la aviación, la triada Man-Machine-Medium, a finales de la década de los años cuarentas; fue hasta 1966 que Wright agregó el factor Management en un texto titulado The Role of System Safety in Aerospace Management; en 1976, E. A. Jerome agregó el factor Mission; y a finales de los setentas, John J. Carrol introdujo el factor Money. Como se puede ver, el modelo considera originalmente tres factores y crece hasta llegar a seis; sin embargo, trascendió como el Modelo 5Ms (Figura 15).
El Modelo 5Ms ha sido utilizado en diversas áreas y para distintos propósitos, y en cada caso selecciona los cinco factores que son considerados clave para el tema o problema que se trata de entender, resolver o prevenir. Como hemos mencionado, originalmente fue desarrollado para determinar las causas de los accidentes de aviación y para su prevención, y posteriormente ha sido utilizado como método para la determinación de causas raíz, la resolución de problemas y la gestión de riesgos.
De manera que usaremos el Modelo 5Ms para analizar y caracterizar el ambiente interno de marketing de la empresa, enfocándonos en los siguientes factores (Figura 16):
Management
Man
Machine
Materials
Money
Lo anterior sin dejar de considerar que pueden ser integrados otros factores tales como Minutes, Methods, Mission y Maintenance, entre otros posibles. También recordamos que en el §2.2.2.1, donde se trató el tema de la auditoría de marketing, se señalan algunos factores relevantes de la empresa para el análisis de su ambiente interno entre los que se mencionan las ventas de la empresa, márgenes de ganancia y costos, investigación e información de mercado y variables de la mezcla de marketing.
Cabe hacer mención que es importante diferenciar entre el concepto de “ambiente interno de marketing” y el de “Marketing interno”. El primero se refiere a los factores que están en el ambiente corporativo de la empresa, que se consideran bajo su control y que son relevantes para la planeación, replaneación, prevención y la toma de decisiones relacionadas con el marketing del negocio. Por otra parte, el Marketing interno se refiere a los programas, estrategias o acciones que realiza una empresa para capacitar y motivar a su propio personal, sobre todo al que tiene contacto directo con los clientes —considerados desde esta perspectiva como “clientes internos”—, para desarrollar en ellos competencias de trabajo en equipo, comunicación y atención, y se enfoquen en transferir valor a los clientes y asegurar su satisfacción. Kotler y Armstrong definen el concepto de Marketing interno de la siguiente manera.
Marketing interno. Marketing realizado por una empresa de servicios para capacitar y motivar eficazmente al personal que tiene contacto con los clientes y a todos los empleados de apoyo al servicio, para que trabajen en equipo y busquen la satisfacción de los clientes (Kotler y Armstrong, 2007).
Nótese que, aunque Kotler y Armstrong se enfocan en las empresas de servicios, el marketing interno es aplicable para todo tipo de empresas, ya que todas, finalmente, deben poner a sus empleados en la sintonía corporativa porque todas buscan intercambiar valor con sus clientes.
3.1.1 Management: Liderazgo, Gobierno, Administración y Gestión
Como hemos comentado en el §2.1.1, Henri Fayol, en su obra clásica Administration Industrielle et Générale, publicada en 1916, observó que todas las empresas realizan seis grupos de funciones esenciales: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas (Fayol, 1916). Dentro de las funciones administrativas, Fayol incluye las siguientes: previsión, organización, comando, coordinación y control (prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle). Hoy en día, se considera que las funciones administrativas son la planeación, la organización, la dirección y el control (Robbins y Coulter, 2005) y que su importancia radica en que son las encargadas de formular el programa general de acción de la empresa y coordinar la aplicación eficiente y eficaz de los recursos de la empresa para asegurar el logro de los objetivos corporativos.
Por ello, al analizar el factor Management del ambiente interno del marketing se debe valorar si los directivos, así como los gerentes medios y gerentes de primera línea (Figura 17), cuentan con los instrumentos y medios necesarios y suficientes que les permitan administrar debidamente a la empresa (manuales, información, equipo tecnológico, software, personal calificado, canales de comunicación eficientes y eficaces, presupuesto, etc.); es decir, para realizar de manera eficiente y eficaz la planeación, la organización, la dirección y el control.
Los directivos (presidente del consejo administrativo, director general, vicepresidentes, directores de área, entre otras denominaciones) son responsables de definir la visión, la misión, los planes, objetivos y metas corporativos, y de tomar las decisiones de alcance organizacional; los gerentes medios (gerente regional, director de proyectos, gerente de planta, gerente de división, entre otras denominaciones) son todos los niveles administrativos entre los directivos y los gerentes de línea, a quienes dirigen; Los gerentes de primera línea (supervisores, jefes de turno, jefes de departamento, jefes de oficina, entre otras denominaciones) son el nivel administrativo que dirige a los empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la producción o de los servicios que ofrece la empresa (Robbins y Coulter, 2005).
Como es de esperarse, las estructuras organizacionales varían de empresa a empresa, así como las denominaciones de los puestos; sin embargo, debe ser posible, en todos los casos, distinguir estos niveles administrativos. De manera que el manual de la organización debe ubicar con claridad el nivel administrativo y las atribuciones de un director, un vicepresidente, un gerente o un jefe (entre otras denominaciones).
Nótese, también, que el responsable del marketing de la empresa puede estar en cualquiera de los tres niveles administrativos. Como hemos visto en el §2.3.1, puede estar al nivel de gerente de primera línea (gerencia funcional), al nivel gerencial medio (gerencia geográfica, de producto, de marca, de atención al cliente) o, como se ha descrito en el §2.3.2, puede estar en el nivel directivo en carácter de CMO (Chief Marketing Officer), es decir, sólo por debajo del CEO (Chief Executive Officer) de la empresa.
Recordemos, también, que Fayol distingue entre el gobierno y la administración de la empresa (V. §2.1.1), el gobierno de la organización es responsabilidad del director general (CEO) —quien a su vez responde directamente a la junta de accionistas—, y consiste en asegurar la marcha correcta y productiva de los seis grupos de funciones (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas), en tanto que la administración (planeación, organización, dirección y control) es sobre todo responsabilidad de los directivos (incluido el director general), y en algunos casos de gerentes medios y gerentes de primera línea (Figura 18).
El gobierno requiere de capacidad de liderazgo, ya que debe definir la visión, la misión, y las grandes estrategias que permitirán el desarrollo organizacional y la generación de valor para los accionistas; y no sólo eso, debe inspirar confianza y motivación a toda la organización para maximizar la eficiencia y la eficacia de los recursos de la empresa en función de valores compartidos por toda la organización. Y, hacia el exterior, debe ser capaz de posicionar las marcas de la organización por su calidad, su precio y por su valor ético, ecológico y económico para las personas, para otras empresas, para los gobiernos municipales, estatales y federal, y para la sociedad en su conjunto. El liderazgo de mayor responsabilidad recae en el director general y se debe desplegar en el resto de los directivos, gerentes medios y de primera línea. El liderazgo del director general se extiende a toda la organización y hacia el entorno de la empresa, en tanto que en los otros casos se enfoca en el área de responsabilidad del puesto. Nótese que el gobierno de la organización descansa en gran parte en el liderazgo del director general, en tanto que la gobernanza de la organización está en función del liderazgo del resto de los directivos, gerentes medios y de primera línea, así como del compromiso de todos los empleados de la organización. El gobierno aporta la dirección visionaría de la organización; la gobernanza asegura que la organización alcance sus objetivos corporativos gracias a la visión compartida de todo su personal. De cualquier modo, el gobierno y la gobernanza son responsabilidad del director general.
Por otra parte, es necesario distinguir entre la administración (“administration”) y la gestión (“management”). Organizacionalmente, la administración está por encima de la gestión. La administración es estratégica y se ocupa de la definición de los objetivos corporativos, los planes y las políticas organizacionales, en tanto que la gestión es táctica y se enfoca en que las cosas se hagan, es decir, en la implementación de los planes y las políticas de la organización. La administración es una función orientada a la toma de decisiones que afectan a toda la organización, por su parte, la gestión toma decisiones en un marco organizacional definido por la administración y es una función ejecutora. La administración decide lo que se debe hacer y cuándo se debe hacer, en tanto que la gestión decide quién y cómo lo hace. La administración se ocupa de la planeación, la organización, la dirección y el control organizacional, por su parte, la gestión se orienta a la correcta aplicación de los recursos de la organización y de las habilidades del personal, de acuerdo con los objetivos y políticas definidos por la administración (Cfr. Towers, 2019).
Nótese que la administración de la organización es la principal responsabilidad de los directivos (en algunos casos puede involucrar a los gerentes medios), en tanto que la gestión es sobre todo responsabilidad de los gerentes de primera línea. Es decir, los directivos se dedican a la administración de la organización y, por su parte, los gerentes de primera línea se dedican a la gestión de proyectos, de recursos humanos, financiera, de la innovación, del conocimiento, de la tecnología, etc.
En cada caso en particular, habrá que determinar si la elaboración del Plan Estratégico de Marketing es responsabilidad de un mando de nivel directivo, medio o de primera línea; al mismo tiempo, definir si ese plan es validado por un mando de primera línea, medio, directivo o incluso por la junta de accionistas. Entre más altos sean los niveles de responsabilidad de realización del Plan Estratégico de Marketing y su validación más relevancia tendrá para la organización. Lógicamente, si el plan es responsabilidad de un CMO y es validado por el director general —o incluso por la junta de accionistas— estaríamos en el contexto de una organización que comparte la filosofía de Regis McKenna, es decir, que considera que el marketing is everything y que está orientada al mercado y que busca constantemente adecuar sus productos a los requerimientos de los clientes (McKenna, 1991). Igualmente, importante es determinar a qué nivel en la organización se encuentra la responsabilidad de la gestión del Plan Táctico de Marketing.
3.1.2 Man: Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano
Otro de los factores clave para que la organización logre sus objetivos es el talento humano y sus conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta, y que constituye el principal recurso y potencial de trabajo de directivos y gerentes. Es de esperarse que el liderazgo organizacional (i.e., directivo) y la adecuada gestión del recurso humano (i.e., gerencia media y de primera línea) desarrollen en los empleados el compromiso con la filosofía de marketing de la organización, es decir, lograr que todos los empleados tengan a los clientes como su referente principal y que contribuyan, cada uno en su ámbito, a crear valor para ellos, y a construir y mantener relaciones de largo plazo con ellos; al mismo tiempo que compartan la orientación hacia el mercado, es decir, que estén conscientes de que forman parte de un mercado competitivo que exige la continua mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes (Cambra-Fierro et al, 2017), y que los clientes empoderados pueden decidir, en cualquier momento, romper su relación de fidelidad con las marcas de la empresa.
Por ello, la gestión del recurso humano —talento humano o capital humano— debe asegurar el reclutamiento adecuado y la capacitación y desarrollo de los empleados (Chiavenato, 2007); es decir, por una parte, debe asegurar que poseen las competencias necesarias —conocimientos, habilidades y actitudes— para sus funciones actuales, así como prepararlos para funciones futuras y, por otra parte, debe asegurar que están comprometidos con la filosofía de marketing de la organización y que están orientados hacia el mercado.
La capacitación y el desarrollo del personal puede abarcar desde los niveles directivos y gerenciales hasta los operativos, tanto para efectos de tiempo presente o corto plazo —capacitación—, como para efectos de mediano y largo plazo —desarrollo—. El proceso debe iniciarse con una Detección de Necesidades de Capacitación y Desarrollo del Personal, en función de la cual se diseña e implementa un Programa de Capacitación y Desarrollo del Personal que puede incluir cursos, seminarios, diplomados, etc., en modalidades presencial, en línea o mixta. Se espera que, en el caso de la capacitación, el personal de las diversas áreas, incluido el personal de marketing, pueda inmediatamente actualizar y mejorar sus conocimientos, habilidades y actitudes y aplicarlos en las actividades que le asigne la gerencia respectiva. Es importante diferenciar entre la evaluación de la capacitación o formación y la evaluación de su impacto. La primera evalúa el curso, la actualidad y pertinencia de los contenidos, los recursos utilizados, las técnicas didácticas implementadas, el desempeño del instructor, el logro de los objetivos del curso, etc.; en tanto que la segunda determina el impacto de la capacitación en el desempeño del personal en su contribución al logro de los objetivos gerenciales y organizacionales (Figura 19).
La adecuada gestión del personal y, en particular, la gestión acertada de un programa de capacitación y desarrollo del capital humano debe contribuir a mejorar los indicadores relacionados con el desempeño de los empleados tales como calidad del trabajo, productividad, comunicación eficaz, integración, trabajo en equipo, colaboración, rotación, etc.; al mismo tiempo que debe facilitar el desarrollo de habilidades para escenarios de expansión de la organización, reducción del número de empleados, cambio de métodos de trabajo, modernización de la tecnología, producción y comercialización de nuevos productos, nuevos mercados, etc. (Cfr. Chiavenato, 2007).
Adicionalmente, recordemos que para Olins la audiencia más importante de una empresa son sus empleados ya que son ellos los que transmiten la identidad y el valor de la organización a sus clientes (Olins, 2002).
3.1.3 Machine: Maquinaria, Tecnología y Enfoque de Marketing
Distinguiremos entre la maquinaria y la tecnología que utiliza una organización (que puede ser parte de su activo o no) para la producción de la que utiliza para diseñar e implementar sus estrategias de marketing. En ambos casos es importante determinar el estatus tecnológico de la empresa en relación con las tecnologías de punta que se utilizan en su giro empresarial (industrial, comercial o de servicios) y particularmente en relación con sus competidores.
En el caso de la tecnología —incluyendo equipo de cómputo, servidores, servicios en la nube, software, etc.— que la empresa utiliza para diseñar e implementar sus estrategias de marketing es importante determinar el estatus tecnológico, pero, sobre todo, la actualidad de su enfoque de marketing. Es decir, independientemente de la tecnología que utilice, lo más relevante es determinar qué hace con esa tecnología y con qué enfoque. Se debe definir si sus estrategias son de marketing 1.0, 2.0, 3.0 ó 4.0 (V. §s1.5.2, 1.5.3, 1.5.4 y 1.5.5) y si implementa estrategias de inbound marketing (V. §s1.6.4, 1.6.5, 2.3.2.3, 2.4.2 y 2.5.3) o no lo hace. Así mismo, es importante contrastar su enfoque de marketing con el de sus competidores.
El análisis permitirá determinar si el marketing de la organización está enfocado en la producción, el producto o las ventas, y si su Promoción la realiza por medios tradicionales como la televisión, la radio, periódicos, revistas, espectaculares, etc., sin canales efectivos para la retroalimentación de los clientes (Marketing 1.0); o si está orientado al mercado y enfocado en las necesidades, deseos, demandas y la satisfacción de los clientes, y utiliza el internet para su comunicación, gracias a lo cual es bidireccional lo que permite la retroalimentación de los compradores (Marketing 2.0); o si se enfoca en las necesidades y deseos del ser humano al que considera inteligente y con emociones, y que por lo tanto sus propuestas de productos integran valores humanos, sociales y ecológicos como manifestación de su compromiso con la humanidad, la sociedad y la sustentabilidad del planeta, y utiliza el internet y las redes sociales, lo que le permite establecer vías de comunicación con diversas fuentes en función de las tecnologías disponible y emergentes, y toma en cuenta que el empoderamiento de los clientes se fortalece gracias a la información disponible en el internet y en las redes sociales (Marketing 3.0); o si, además de enfocarse en el ser humano y en valores de respeto a la vida, las sociedades, los ecosistemas y el planeta, trata de predecir las necesidades y deseos de las personas a través del Big Data y de algoritmos de Inteligencia Artificial, y está consciente de que los clientes potenciales actuales están hiperinformados e hiperconectados y que prefieren a las empresas honestas y con valores éticos y cuyas acciones evidencian sus compromisos humanos, sociales y ambientales, es decir, considera que los clientes actuales están más empoderados, menos dispuestos a ser fieles incondicionales de las marcas, y sus decisiones de compra se fundan en consensos éticos (Marketing 4.0); o si aprovecha las diversas posibilidades tecnológicas que ofrece el internet —páginas web, landing pages, blogs, redes sociales, etc.— y las técnicas de storytelling, para implementar un sales funnel, i.e., un embudo de ventas que ofrece un digital inbound journey con contenidos relevantes que logra atraer visitantes que convierte en prospectos, leads, oportunidades de venta y finalmente en clientes que compran (Inbound Marketing).
3.1.4 Materials: De la Cadena de Suministros a la Red de Transferencia de Valor
Este factor analiza si la empresa cuenta con los insumos —materiales, componentes, software, etc. — necesarios para sus procesos de producción y con los canales de distribución óptimos para entregar sus productos (bienes, servicios, valores) a los clientes.
En el apartado en el que se tratará el tema del microambiente de marketing (§3.2.1) trataremos los factores relacionados con los proveedores y los distribuidores, que son considerados factores del ambiente externo, aquí nos referiremos a la manera en que la empresa diseña su Red de Transferencia de Valor (Kotler y Armstrong, 2007), en qué medida esa red es diseñada con información de inteligencia de marketing, y de quién es responsabilidad la gestión de dicha Red.
Tradicionalmente se ha considerado que una Cadena de Suministro es el proceso que incluye todas las actividades y recursos que se dedican a la localización de materias primas y su transportación a las instalaciones de la empresa, la transformación de esas materias primas en productos, y su posterior distribución y entrega al consumidor final. Esta perspectiva incluye a los Socios Ascendentes (proveedores) que entregan a la empresa los insumos necesarios para sus procesos de producción, e incluye, también, a los Socios Descendentes (distribuidores) que hacen posible la entrega de los productos al cliente final (Figura 20).
Se incluyen, también, las actividades de logística interna, es decir, la recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas en la propia empresa, así como las actividades de producción implementadas para transformar las materias primas. Michael E. Porter se refiere a las cadenas de suministro como Cadenas de Valor (Porter, 1985).
Kotler y Armstrong (2007) distinguen entre la Cadena de Suministro que se despliega en el sentido “proveedores —> empresa —> distribuidores —> clientes” y la Cadena de Demanda que se puede trazar en el sentido contrario, es decir, “clientes —> distribuidores —> empresa —> proveedores”. La óptica de la Cadena de Suministro crea una perspectiva del negocio de “hacer y vender” y pareciera que las materias primas y la capacidad instalada de la empresa son el punto de partida de la planeación de las estrategias de mercado; por otra parte, el concepto de Cadena de Demanda sugiere el enfoque al mercado de “detectar y responder” y, desde esa perspectiva, la planeación del marketing debe iniciarse a partir de la detección de las necesidades, expectativas, valores, sentimientos, etc., de los clientes, diseñando los canales de distribución adecuados, elaborando los productos que demandan los clientes y, en función de ello, elegir las materias y proveedores necesarios.
Se debe subrayar el hecho de que tanto los proveedores como los distribuidores no son exclusivos de la empresa, y que muy probablemente son proveedores y distribuidores de la competencia. Sin embargo, lo que sí está dentro del control de la empresa es el diseño de su propia Red de Transferencia de Valor, es decir, aquella configuración de proveedores, capacidad de producción y canales de distribución que le permitirán entregar un valor superior a sus clientes. El diseño de la Red debe permitir a la empresa disponer de la materia prima ideal a tiempo y a un costo competitivo; contar con el capital humano, procesos, capacidad instalada y tecnología para producir los bienes demandados; y asociarse con los distribuidores idóneos que entreguen los productos a los clientes por los canales adecuados.
Como ya lo hemos mencionado, en este apartado no nos referimos a los factores relacionados con los proveedores y los distribuidores, sino a la manera en que la empresa diseña su Red de Transferencia de Valor, es decir, se trata de determinar cuál es la filosofía organizacional y su metodología —si la tiene— para diseñar su Red de Transferencia de Valor y en qué medida interviene la dirección de marketing —en el nivel organizacional específico de la empresa, i.e.,CMO o Gerente de Marketing— en la definición de esa filosofía, la metodología y la selección específica de los componentes de la Red.
En una situación ideal, sería deseable que la gestión de la Red de Transferencia de Valor estuviera a cargo del CMO o del Gerente de Marketing y que las decisiones relacionadas con la Red se tomaran con base en información de inteligencia de marketing.
3.1.5 Money: Finanzas y ROI de Marketing
Los accionistas y propietarios de la empresa necesitan conocer el desempeño de la organización, por ello requieren los Estados Financieros, es decir, el Balance General, el Estado de Resultados y la Declaración de Flujos de Efectivo (Wild et al, 2007). En términos generales, el Balance General informa sobre los activos y pasivos de la empresa, a partir de lo cual determina su valor o patrimonio neto actual; el Estado de Resultados reporta las pérdidas y ganancias registradas durante el año, a partir de lo cual define la utilidad neta lograda en el período por la organización; y la Declaración de Flujos de Efectivo informa sobre las operaciones de entrada y salida de efectivo, lo que permite determinar el efectivo libre, es decir, del que pueden disponer los accionistas y propietarios (por cuestiones contables, rara vez coinciden las utilidades netas reportadas con los flujos netos de efectivo).
Por otra parte, entraremos más en detalle en el tema específico de la evaluación del impacto financiero de las estrategias de marketing; en este sentido, lo más usual es determinar el Retorno de la Inversión de Marketing (Return On Marketing Investment, ROMI), al que nos referiremos como el ROI de Marketing (ROIM), y que calcularemos con la siguiente fórmula:
Pongamos por caso una empresa que distribuye uno de sus productos por tres canales diferentes: un sitio web, un Call center y una tienda de la propia marca (Tabla 3). Consideremos que el precio unitario del producto es de $80.00, que los costos de producción suman $30.00 y que, por lo tanto, el margen de utilidad es de $50.00. Estas tres variables son comunes para los tres canales de distribución. En este supuesto, el primer canal logra vender 7,000 unidades, por lo que logra una utilidad de $350,000.00 (nótese que el cálculo utiliza el monto de las utilidades no de las ventas totales), con una inversión de marketing de $50,000.00, lo que arroja un ROIM de 600%; es decir, que por cada peso invertido en la estrategia de marketing de este canal se obtuvieron seis. Se puede ver que, aunque el Call center y la tienda venden cada uno por su parte 4,000 unidades y obtienen la misma utilidad, su ROIM es muy diferente porque los montos de inversión de marketing difieren. A través del Call center se obtienen tres pesos de utilidad por cada peso invertido en marketing, en tanto que en el caso de la tienda se logran 33 centavos por peso invertido en el mercadeo de este canal.
Los datos también nos permiten determinar que las utilidades totales de la empresa son de $750,000.00 y que el ROIM de la empresa es de 200%.
Como puede observarse, el análisis del ROIM es muy útil para determinar el desempeño de un canal de distribución, ya que estrategias diferentes requerirán recursos diferentes.
El ROIM puede utilizarse, también, para evaluar el retorno de campañas específicas de marketing, o para comparar el desempeño de la empresa en relación con periodos anteriores, o para determinar el ROIM de utilidades incrementales respecto de otros períodos. Se debe considerar que para realizar el cálculo se debe incluir la suma de los costos de la inversión de marketing de cada canal, es decir, en el caso del sitio web se incluyen los costos técnicos tales como equipo, software y conectividad, así como los sueldos de los especialistas. Lo mismo aplica para el Call center, en tanto que en el caso de la tienda se debe incluir el costo de la renta del local, el costo de los servicios, el mantenimiento, los salarios del personal, etc. Generalmente, las empresas buscan obtener mayores utilidades, más que mayores ventas; sin embargo, puede ser importante para la marca tener presencia en un mercado físico determinado donde pueda colocar más productos, aunque se reduzca su ROIM. Es un asunto que cada empresa debe resolver de acuerdo con sus objetivos corporativos.
Cabe mencionar que, aunque el cálculo del ROIM es ampliamente utilizado para evaluar las diversas acciones de marketing de una organización, autores tan destacados como McDonald y Wilson (2011) cuestionan sus fundamentos, literalmente lo consideran pueril:
First, however, let us destroy once and for all one of the great myths of measurement —marketing return on investment. This implies “return” divided by “investment” and, for marketing expenditure such as promotional spend, it is an intellectually pueril notion. It’s a bit like demanding a financial justification for the wings of an aircraft! (McDonald y Wilson, 2011).
La postura de estos autores se explica en el sentido de que el CAPEX (Capital Expenditure) que se invierte en instalaciones e inventarios es diferente al OPEX (Operational Expenditure), es decir, el gasto necesario para la operación de la empresa en un periodo determinado, que incluye el presupuesto de marketing.
De cualquier manera, cada empresa decidirá su plan de marketing y los instrumentos con los que evaluará sus estrategias.