2.5 Control de la mercadotecnia
2.5.1 Ciclo de planeación, ejecución y control del marketing
Retomando las bases de la teoría administrativa, recordemos que, para Fayol, “controlar” consiste en “vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas” (Fayol, 1916). En este sentido, el marketing no es la excepción.
El control o medición del desempeño del marketing que cada empresa implemente estará en función de sus propios objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico de Marketing y en su Plan Táctico de Marketing. Para cada área se deben definir los Key Performance Indicators (Indicadores Clave de Desempeño) o KPIs, la periodicidad de su medición, así como los instrumentos y fuentes de información válidos.
El ciclo de planeación, ejecución y control del marketing es un proceso continuo que se realiza a través del tiempo (Figura 11). De manera que la ejecución del plan anual de marketing puede ser evaluada bimensual o trimestralmente —o en los tiempos que defina la empresa—, y la medición anual puede convertirse en una evaluación del avance y efectividad del plan estratégico. En cualquier caso, los resultados que arrojen los reportes de la efectividad de la planeación deben servir para continuar, corregir o replanear las acciones o las estrategias.
2.5.2 Marco Wilson-Smith de la Cranfield School of Management
No se debe perder de vista que, al final de cuentas, la evaluación clave de la inversión en el plan de marketing —como de cualquier otra inversión en cualquier área o proyecto de la empresa— gira en torno al hecho de si crea o no valor para los accionistas; en este sentido, no son pocos los teóricos que sostienen que es prácticamente imposible vincular resultados financieros específicos a actividades específicas de marketing (McDonald y Wilson, 2011). Por ello es importante establecer claramente, desde los planes estratégico y anual, los KPIs con los que serán evaluadas las estrategias y actividades de marketing.
McDonald y Wilson recomiendan el Marco Wilson-Smith, desarrollado en la Cranfield School of Management, de la Universidad de Cranfield, en el Reino Unido, marco que permite mostrar cómo, sistemáticamente, el marketing contribuye a proporcionar valor a los accionistas (McDonald y Wilson, 2011). En gran parte, esto es posible gracias al crecimiento exponencial del poder de cómputo que permite rastrear las percepciones y conductas de los consumidores a gran escala y con mucha mayor precisión que en años anteriores.
El Marco Wilson-Smith plantea tres niveles de efectividad del marketing:
Nivel 1: Marketing debidamente ejecutado
Nivel 2: Efectividad del marketing
Nivel 3: Efectividad de la promoción
2.5.2.1 Nivel 1: Marketing debidamente ejecutado
Áreas consideradas: Las estrategias de marketing, es decir, la elección de los clientes meta y la propuesta de valor.
Salidas: Las evaluaciones objetivas de si las estrategias de marketing crearán o restarán valor a los accionistas, así como una propuesta de mejora de las estrategias.
Una de las principales motivaciones de los accionistas al invertir capital en un negocio es que su inversión gane valor con el paso del tiempo. Por ello, la administración de la empresa tiene como uno de sus principales objetivos crear valor para los accionistas. El Shareholder Value Added (SVA) (Valor Agregado para los Accionistas) equivale a la ganancia después de impuestos, menos el capital neto empleado multiplicado por el costo de capital. De manera que si la empresa logra una ganancia neta de $25,000 y los accionistas tienen invertidos en la empresa $100,000 y, por otra parte, el costo de capital es de 10%, entonces:
SVA = $25,000 – ($100,000 x 10%)
SVA = $25,000 - $10,000
SVA = $15,000
En este caso, la empresa ha agregado valor a los accionistas por $15,000. McDonald y Wilson (2011) explican que sólo hay tres estrategias para obtener un resultado positivo en relación con el SVA:
Aumentar los ingresos
Disminuir los costos
Disminuir el capital inmovilizado en el negocio
Algunas o todas estas estrategias deben, por lo tanto, estar consideradas en el Plan Estratégico de Marketing. Por ello, el Nivel 1 es el más vital de los tres, ya que es el que determina si las estrategias de marketing crean o restan Valor Agregado para los Accionistas; por otra parte, si las estrategias del plan estratégico son las adecuadas, el SVA debe dar resultados positivos en el largo plazo, es decir, entre los tres y los cinco años (McDonald y Wilson, 2011).
Por lo anterior, el marketing debidamente ejecutado inicia con el análisis de riesgos de las estrategias. En torno a este asunto, McDonald y Wilson señalan que las compañías fallan en crear valor para los accionistas por una, dos o las tres razones siguientes:
Riesgo de mercado: el mercado no era tan grande como pensaban.
Riesgo de estrategia: no obtuvieron la cuota de mercado que esperaban.
Riesgo de implementación: no lograron las ganancias que esperaban.
En este sentido, recomiendan subdividir los riesgos del negocio lo más posible, estimarlos por separado y, finalmente, recombinarlos. Se debe hacer así hasta identificar claramente el factor del riesgo, de manera que sus causas puedan ser evaluadas con más precisión. Al mismo tiempo, los errores se reducirán al mínimo en cada caso, lo que redundará en una mejor estimación de riesgos de manera general (McDonald y Wilson, 2011).
Principales riesgos de mercado:
Riesgo de categoría de producto, que puede disminuir si la categoría de producto está bien establecida y puede aumentar si se trata de una nueva categoría de producto.
Riesgo de existencia de segmento, que es más bajo si el segmento meta está bien establecido y más alto si se trata de un nuevo segmento.
Riesgo de volumen de ventas, que es más bajo si el volumen de ventas está fundado en evidencias y es más alto si no lo está.
Riesgo de proyección de crecimiento, que es más bajo si la proyección está acorde con las tendencias históricas y más alto si las excede significativamente.
Riesgo de precio, que es más bajo si los supuestos en los que se basa la asignación de precios son conservadores en relación con los niveles de precios actuales y más alto si son optimistas.
Principales riesgos de estrategia:
Riesgo de mercado meta, que es más bajo si el mercado meta está definido en términos de segmentos homogéneos y es más alto si no lo está.
Riesgo de propuesta de valor, que es más bajo si la propuesta es específica para cada segmento y más alto si es genérica para todos los segmentos.
Riesgo de FODA, que es más bajo si las fortalezas y debilidades de la empresa están correctamente evaluadas y apalancadas por la estrategia, y más alto si la estrategia ignora las fortalezas y debilidades de la organización.
Riesgo de singularidad, que es más bajo si los segmentos meta y las propuestas de valor son diferentes a los de los competidores más grandes y más alto si la estrategia no los toma en cuenta.
Riesgo futuro, que es menor si la estrategia prevé cualquier tendencia en el mercado y mayor si no lo hace.
Principales riesgos de implementación:
Riesgo del pool de ganancias, que es más bajo si el pool de ganancias meta es alto y en crecimiento, y es más alto si es estático o está decreciendo.
Riesgo de impacto de competidor, que es más bajo si el impacto en las ganancias es pequeño y distribuido, y más alto si el impacto amenaza la supervivencia.
Riesgo de margen bruto interno, que es más bajo si los supuestos del margen bruto interno son conservadores en relación con los productos actuales y más alto si son optimistas.
Riesgo de las fuentes de ganancias, que es más bajo si la fuente de las ganancias es el crecimiento en el pool de ganancias existente y más alto si se planea que las ganancias provengan del competidor líder.
Riesgo de otros costos, que es más bajo si los supuestos con respecto a otros costos —incluido el financiamiento del marketing— son más altos que los costos reales, y es más alto si los supuestos son más bajos que los costos actuales.
El análisis de los riesgos de mercado, de estrategia y de implementación permite una evaluación más certera del potencial del plan de marketing para la creación de valor; al mismo tiempo, sirve para detectar si alguna estrategia tiene debilidades y, en ese supuesto, implementar acciones correctivas (McDonald y Wilson, 2011).
2.5.2.2 Nivel 2: Efectividad del marketing
Áreas consideradas: Las tácticas de marketing, es decir, toda la gama de productos, precios, promociones y canales empleados para cada uno de los segmentos identificados y hacia los cuales se dirigió la estrategia.
Salidas: Para cada caso, la probabilidad de que las tácticas de marketing creen las ventajas competitivas necesarias en cada segmento.
Como hemos descrito en el §2.2.3.2, McDonald y Wilson (2011) explican que los objetivos de marketing se establecen en relación con uno o varios de los siguientes escenarios:
Productos existentes para mercados existentes.
Productos nuevos para mercados existentes.
Productos existentes para mercados nuevos.
Productos nuevos para mercados nuevos.
A este respecto, adecuamos la Matriz de Ansoff (Ansoff, 1957) para representar gráficamente estos cuatro posibles escenarios en los que se pueden ubicar los objetivos del marketing y el riesgo asociado (Figura 12).
Como mencionamos en el §2.2.3.2, preferimos este acomodo de la Matriz de Ansoff porque permite visualizar el incremento del riesgo al buscar nuevos productos, nuevos mercados o ambas cosas a la vez, es decir, al recorrer los objetivos y estrategias de marketing hacia arriba (3), hacia la derecha (2) o ambas a la vez (4).
Quedan representados:
Cuadrante 1: la penetración de mercado actual, es decir, productos existentes para mercados existentes.
Cuadrante 2: el desarrollo de nuevos productos para mercados que ya están en el dominio de la empresa.
Cuadrante 3: los objetivos por alcanzar nuevos mercados con los productos que ya tiene la empresa.
Cuadrante 4: las pretensiones de la empresa de alcanzar nuevos mercados con nuevos productos.
Es decir, en el caso de una empresa en específico, debe ubicar claramente para cada uno de sus productos en qué cuadrante se ubican sus objetivos y definir sus expectativas de volumen de ventas, valor de ventas, cuota de mercado, ganancias y porcentaje de penetración de outlets, así como las estrategias para lograrlos (McDonald y Wilson, 2011).
Es importante, también, identificar los Factores Críticos de Éxito (FCE) —Critical Success Factors (CSF)— por producto y por segmento, y asignarles un valor en función de la importancia que el propio cliente les dé en el segmento correspondiente. De manera que las estrategias incluyan la mejora de uno o más FCE, por producto y segmento correspondiente. Algunos de los FCE están fuera del alcance de control del área de marketing de la empresa, tales como mejorar la eficacia del producto, servicio postventa, administración de canales, etc., por lo que todas las áreas de la empresa deben estar conscientes y comprometidas con la mejora de los FCE.
McDonald y Wilson (2011) proponen el siguiente modelo de medición y evaluación del marketing, en el que se incluyen los aspectos que han sido mencionados (Figura 13):
Es importante resaltar que McDonald y Wilson (2011) hacen énfasis en que es absurdo vincular directamente cualquier acción de marketing en particular con utilidades de la empresa; lo que se debe hacer es vincular las acciones con los FCE, los cuales, si son mejorados, sí pueden contribuir al incremento de ventas y ganancias.
2.5.2.3 Nivel 3: Efectividad de la promoción
Áreas consideradas: Las estrategias de comunicación de marketing, es decir, publicidad, equipo de ventas, etc., empleadas para la comunicación con cada segmento.
Salidas: Para cada caso, la efectividad de las actividades de comunicación en el logro de objetivos de comunicación de marketing.
Este nivel está enfocado a medir la efectividad de la promoción, lo cual no es un tema sencillo y continúa siendo uno de los mayores retos del marketing. Es famosa la frase —atribuida a John Wanamaker—: "Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don't know which half”, la cual, de manera ingeniosa e irónica, expresa el problema en por lo menos dos de sus aspectos contradictorios: por una parte, la incógnita de cuáles estrategias o acciones fueron las efectivas y, por otra, la certeza de que las estrategias y acciones de marketing son indispensables. Es decir, ningún director de marketing en su sano juicio tomaría la decisión de reducir a la mitad el gasto de promoción argumentando que obtendría los mismos resultados, ni propondría duplicarlos asegurando que con ello se garantizaría el doble de ventas. McDonald y Wilson refieren los casos de dos empresas en los que el presupuesto para promoción fue reducido a cero en un caso y al 50% en el otro, por un año en ambos casos. Como resultado, la recuperación de los niveles de ventas tomó, en el primer caso, cinco años, y tres en el segundo; con un impacto negativo en las ganancias netas de 1.7 y 0.8 millones de libras, respectivamente.
McDonald y Wilson (2011) denominan “gasto de mantenimiento” de marketing (‘maintenance’ expenditure) al nivel mínimo de gasto que una empresa debe realizar para mantener sus productos en la conciencia de los consumidores para alentarlos a seguir comprando. De cualquier manera, no es fácil determinar el nivel mínimo de gasto para cada empresa en particular, aunque las propias empresas, con su experiencia a través del tiempo, lo estiman de manera factual.
Por lo anterior, para controlar y evaluar la efectividad de la promoción, es importante asegurarse de que se han tomado las siguientes previsiones:
Se ha elaborado un presupuesto base cero, muy detallado, para el Plan Táctico de Marketing, es decir, para la operación del primer año del plan —lo mismo se debe hacer para cada año subsecuente—, considerando el “gasto de mantenimiento de marketing”.
Se ha construido una jerarquía de objetivos de manera tal que cada gasto puede ser directamente relacionado con los objetivos corporativos financieros de la empresa.
Se han implementado estrategias orientadas al logro de los objetivos de la empresa.
Se han implementado estrategias financieramente viables.
Los gastos incrementales de marketing, tales como descuentos promocionales, descuentos por volumen, reembolsos, comisiones de ventas, facturas no cobradas, entre otros, están previstos en el Plan Estratégico deMarketing.
2.5.3 Evaluación y control del Inbound Marketing
Como mencionamos en el §1.6.4, el Inbound Marketing es un proceso que puede ser representado como un sales funnel, i.e., un embudo de ventas, a través del cual los visitantes pueden finalmente convertirse en clientes, gracias a la serie de experiencias del digital inbound journey (Ver Figura 14).
Los diversos sitios y contenidos que conformen la estrategia digital o de inbound de la empresa deben estar diseñados de manera que atraigan tráfico de visitantes orgánicos procedentes de los motores de búsqueda, hoy en día, principalmente de Google.
De tal manera que una empresa que ha utilizado técnicas de SEO (Search Engine Optimization) y que ha incluido en los nombres y contenidos de sus sitios web (página principal, landing pages, blogs, YouTube, etc.) palabras clave que normalmente buscan las personas puede lograr que sus sitios web aparezcan en los primeros lugares de la lista de las SERPS (Search Engine Results Pages) que arroja Google como resultado de una búsqueda. Se entiende que las primeras páginas que aparecen en la lista de las SERPS tienen mayor probabilidad de que se les dé clic. Por ejemplo, en este momento que escribo, realicé una búsqueda en Google con las palabras clave “pinturas para interiores” y en una fracción de segundo (0.52) me ofrece una lista de SERPS con un total de 29,600,000 sitios web; es decir, casi 30 millones. Las primeras páginas listadas son las que más probablemente capten a los visitantes orgánicos, es decir, derivados de las consultas en Google. Los visitantes orgánicos no cuestan porque resultan de la optimización de las características de los sitios web que los hacen más fácilmente localizables y consultables.
Por otra parte, también existe la posibilidad de aparecer en SERPS de pago, es decir, en lugar de hacerlo implementando técnicas de SEO, se hace a través de SEM (Search Engine Marketing), en este caso la empresa paga para que sus sitios aparezcan en los primeros lugares de las listas de las SERPS que arroja Google como resultado de las búsquedas. Usualmente, la empresa paga en la modalidad PPC ad (Pay-Per-Click Advertising), i.e., paga por cada clic que lleva a un usuario a sus sitios en internet o a sus anuncios (Tabla 2).
Además, como ha sido mencionado en el §1.6.4, los contenidos digitales en los sitios web deben ser relevantes y percibidos como valiosos y amigables por los visitantes; y no sólo eso, la empresa debe asegurarse de que se agreguen continuamente nuevos contenidos y ofrecer a los visitantes sindicación web (syndication feeds), usando RSS (Really Simple Syndication) o e-mail updates. De esa manera los prospectos y los leads podrán enterarse de las actualizaciones de los contenidos o de los nuevos contenidos agregados en los sitios web (Halligan y Shah, 2016).
Adicionalmente, gracias a la plataforma Google Search Console y a Google Analytics, es posible tener información sobre el tráfico de visitantes y su comportamiento. Uno de los indicadores más relevantes es el CTR (Click Through Ratio) —Tasa o Proporción de Clics— el cual equivale al porcentaje de clics que recibe una URL o cualquier tipo de link, respecto del número de veces que es mostrado en una SERPS o en cualquier sitio web o red social. Por ejemplo, si una página web aparece en 1,000 SERPS como resultado del mismo número de búsquedas en Google y se le da clic en 30 ocasiones, entonces:
El CTR es un indicador relevante porque da el porcentaje de visitantes orgánicos o pagados que llegan al sitio web de la empresa. Además, gracias a las herramientas de Google, puede ser calculado para cada anuncio, palabra clave, video, landing page, o cualquier tipo de link utilizado en los diferentes recursos web de la empresa.
De manera que los siguientes KPIs pueden servir de guía para que una empresa en particular defina los KPIs específicos que se adapten a su plan de marketing para evaluar, controlar y replanear sus estrategias de marketing digital o de inbound marketing:
Total de visitantes orgánicos / de pago captados.
Total de leads orgánicos / de pago registrados.
Total de clientes orgánicos / de pago.
Total de interacciones con clientes orgánicos / de pago.
Total de suscriptores en el RSS.
CTRs de los diferentes sitios y contenidos web de la empresa.
Ingresos totales de clientes orgánicos / de pago.
Como se puede percibir, cada vez será más factible calcular el costo beneficio de las estrategias de marketing digital o de inbound marketing ya que es posible analizar el comportamiento del total de la base digital de clientes de la empresa o hacer el seguimiento de un cliente en particular.