2.3 Organización de la mercadotecnia
2.3.1 Organización tradicional de la mercadotecnia
Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones administrativas —planeación, organización, dirección y control— del marketing de las empresas se realizan a través de alguna —o combinación de algunas— de las siguientes formas de organización (Kotler y Armstrong, 2007):
Funcional.
Geográfica.
Gerencia de producto.
Gerencia de marca.
Combinaciones de las anteriores.
Gerencia de atención al cliente.
De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), la organización funcional es una de las más comunes y consiste en que un especialista administra las distintas áreas del marketing de la empresa —ventas, publicidad, investigación de mercados, servicio al cliente, etc.—; la geográfica se refiere a la forma de organización que adoptan empresas cuyos mercados se distribuyen en regiones o países, en esos casos, las empresas asignan personal a esas diferentes áreas geográficas para que realice las funciones de marketing; la gerencia de producto ha sido adoptada por empresas que ofrecen una variedad de productos y que deciden designar un gerente que dirija el plan, programa, estrategias y actividades de marketing de un producto específico de la empresa, es un tipo de organización que suelen adoptar empresas que producen bienes de consumo; la gerencia de marca está orientada al posicionamiento de las marcas de la empresa en la mente de los clientes potenciales, para elevar las posibilidades de que, llegado el momento, su decisión de compra favorezca a los productos amparados por las marcas, de manera que el posicionamiento de las marcas se convierta en una ventaja competitiva que pueda incluso incrementar la cuota de mercado de la organización; las empresas grandes que ofrecen muchos productos diferentes a diversos mercados, en distintas ciudades, regiones o países, y que por lo tanto pueden tener una gran variedad de clientes, suelen adoptar combinaciones organizacionales para realizar sus planes y estrategias de marketing, es decir, pueden contener en sus organigramas algunos o todos los tipos —funcional, geográfico, de producto, de marca—, de acuerdo con sus necesidades y orientación de marketing.
Finalmente, Kotler y Armstrong hacen notar que, en la medida que las empresas ponen mayor atención a sus clientes y a las relaciones con ellos que a los productos y a las marcas, tienden a optar por una gerencia de atención al cliente, orientándose hacia la administración de la rentabilidad y el valor del cliente (Kotler y Armstrong, 2007).
2.3.2 Nuevas tendencias en la organización de la mercadotecnia
Como hemos descrito en los §s 1.5.4 y 1.5.5, el Marketing 3.0 se enfoca en las necesidades y deseos del ser humano al que considera inteligente y con emociones; en sus propuestas integra valores humanos, sociales, ecológicos, etc.; y su comunicación es multidireccional ya que utiliza el internet y las redes sociales. Por su parte, el Marketing 4.0 trata de predecir las necesidades y deseos de las personas a través del Big Data y de algoritmos de Inteligencia Artificial, toma en consideración que los clientes actuales están hiperinformados e hiperconectados y que prefieren a las empresas honestas y con valores éticos, sociales y ambientales; y da por hecho que los clientes actuales comparan antes de comprar, que confían en otros compradores y que, finalmente, han dejado de ser fieles incondicionales de las marcas (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2018). Recordemos, también, que el empoderamiento de los clientes ha crecido progresivamente gracias al internet y las redes sociales, es decir, desde el surgimiento del marketing 2.0.
Los avances tecnológicos, el anacronismo del outbound marketing y la tendencia estratégica hacia el inbound marketing que adoptan cada vez más empresas, han traído como consecuencia un interés y reconocimiento creciente hacia la gestión del marketing. Las primigenias actividades de marketing que eran desarrolladas por algunos vendedores, que luego evolucionaron hacia funciones del departamento de ventas, y más tarde se consolidaron en puestos de gerencia de marca, de segmento de mercado, de precios, de producto, etc., y que —con el advenimiento de los avances tecnológicos, especialmente del internet y las redes sociales— escalaron a puestos de gerencia con orientación tecnológica como gerentes de internet y redes sociales, de bases de datos, de comunicaciones, etc., hoy en día han alcanzado el nivel de CMO (Chief Marketing Officer), es decir, un nivel en la organización sólo por debajo del CEO (Chief Executive Officer) de la empresa. Cada vez son más las grandes empresas que han dado esta relevancia al marketing (recordemos el artículo de Regis McKenna, publicado en 1991 en el Harvard Business Review, al que tituló “Marketing is Everything”) y le han dado al director de marketing un nivel en el que sus pares son los Chief Officers de la empresa (financiero, de innovación, de información, etc.), todos ellos en línea directa con el director general de la organización (CEO).
En este contexto, Mike Volpe, CMO de HubSpot, refiere siete modelos de organización del marketing con enfoques relativamente diferentes entre ellos. La clasificación que propone deriva de una serie de entrevistas que él mismo realizó a los CMOs de empresas innovadoras, con el propósito de contribuir al entendimiento de las tendencias actuales en la organización de las funciones de marketing (Volpe, 2014). Las denominaciones que propone son:
La Organización Elástica (The Elastic Org).
La Organización “TOFU” (The “TOFU” Org).
La Organización Inbound (The Inbound Org).
La Organización con Enfoque al Embudo (The Funnel-Focused Org).
La Organización Cultural (The Culture Org).
La Organización con Enfoque al Cliente (The Customer Org).
La Organización Creativa (The Creative Org).
2.3.2.1 La Organización Elástica (The Elastic Org)
Volpe califica así al modelo organizacional de la empresa Mindjet, de San Francisco, California, dedicada al desarrollo de aplicaciones para planear y gestionar proyectos. La estructura organizacional de Mindjet (Figura 4) tiene un CMO del que dependen tres VPs (Vice Presidents), un Director y un Gerente (Manager). De acuerdo con Jascha Kaykas-Wolf, CMO de Mindjet, entrevistado por Volpe, la estructura de Mindjet es flexible y permite agregar personal y funciones a medida que evoluciona la mezcla de productos de la compañía; así mismo, comenta que gran parte de la organización del marketing fluye a través de los gerentes de marketing de productos (Product Marketing Managers). La idea de Mindjet es adaptar su estructura organizacional a la evolución del marketing y tomar decisiones más analíticas sobre las ideas que implementan para hacer predecibles los resultados (Volpe, 2014).
Nótese que la estructura de Mindjet incluye funciones de desarrollo web para productos, trabajo de inteligencia de marketing y análisis científico de datos.
2.3.2.2 La Organización “TOFU” (The “TOFU” Org)
La estructura organizacional de la empresa Zendesk (Figura 5), ubicada en San Francisco, California, y dedicada al desarrollo de software de atención al cliente y servicio de asistencia, es referida por Volpe como una organización “TOFU” (de “Top-of-Funnel”) ya que está orientada, principalmente, al crecimiento de la parte superior del embudo; por ello, el grupo más grande está dedicado al marketing de contenidos, seguido del de publicidad y el de marketing de productos. La empresa considera clave la alineación con el equipo creativo; de hecho, el jefe de departamento de esa área (Department Head) le reporta directamente al CEO de la compañía.
Bill Macaitis, CMO de Zendesk, entrevistado por Volpe, asegura que, en el futuro, las estructuras organizacionales de marketing pondrán más énfasis en las métricas post-lead (recordemos que un “lead” es un cliente potencial que se ha registrado en el sitio web de la empresa), ya que con ello se incrementa el crecimiento, se minimiza el churn reduction (reducción de clientes) y se impulsa el valor de vida del cliente (Volpe, 2014).
Nótese la marcada importancia que esta empresa le brinda al desarrollo de contenidos, al desarrollo web, al análisis de datos, así como al cuidado de los leads y los clientes.
2.3.2.3 La Organización Inbound (The Inbound Org)
HubSpot es una empresa de Cambridge, Massachusetts, que se dedica al desarrollo de software y aplicaciones para marketing B2B y ventas. HubSpot es la empresa en la que el propio Mike Volpe es CMO y la califica como una Organización Inbound. De acuerdo con él, esta estructura organizacional (Figura 6) está enfocada en proveer una experiencia de inbound a los compradores potenciales, así como en agregar valor con marketing de contenidos y contextual, a través de páginas web dinámicas e inteligentes, con base en la relación de la compañía con sus prospectos (V. §1.6.4). Volpe menciona que tener una VP dedicada a la generación de contenidos sirve a múltiples clientes internos de la propia organización, tales como generación de demanda, relaciones públicas y habilitación de ventas.
Volpe menciona que la empresa HubSpot fue construida para la era del inbound, desde el marketing, pasando por ventas y hasta el servicio, porque el comprador de hoy en día tiene todo el poder de su parte y la empresa se tiene que alinear con ese hecho. Agrega su convicción de que el organigrama de HubSpot es el futuro de la organización del marketing (Volpe, 2014).
2.3.2.4 La Organización con Enfoque al Embudo (The Funnel-Focused Org)
Volpe denominó al modelo organizacional de Forrester como la Organización con Enfoque al Embudo. Forrester es una compañía de Cambridge, Massachusetts, que realiza investigación de mercado reservada, consultoría, eventos y programas ejecutivos entre pares. En su estructura organizacional (Figura 7), Forrester cuenta con un CM&SO (Chief Marketing and Strategy Officer) del que dependen tres equipos. El Equipo 1 gestiona las relaciones con las cincuenta publicaciones y lugares más importantes en las que los analistas de la empresa pueden hablar en eventos industriales; el Equipo 2 se enfoca principalmente en la demanda; y el Equipo 3 gestiona la garantía del producto para el equipo de ventas y la producción de todo lo lleva la marca Forrester. Jeff Ernst, VP of Marketing de Forrester, dice que el Equipo 1 se ubica por encima del embudo, el Equipo 2 está en la parte superior y media del embudo, y que el Equipo 3 se dedica a producir materiales para la parte inferior del embudo, al mismo tiempo que es una oficina de servicios para el resto de la estructura (Volpe, 2014).
Nótese el interés global de la empresa en su organigrama, abarca marketing de campo para Norte América (NA), Europa, Medio Oriente y África (EMEA) y los países de la Región Asia-Pacífico (APAC); de todos esos países pretende atraer a su embudo a otras empresas interesadas en sus productos. Toda la estrategia está soportada en marketing digital, marketing de bases de datos y marketing de cuentas de los clientes.
2.3.2.5 La Organización Cultural (The Culture Org)
Otro de los organigramas analizado por Volpe es el de la empresa GitHub de San Francisco, California, a la cual se refirió como la Organización Cultural. Esta compañía ofrece un repositorio para el alojamiento Git y una red social para programadores que permite a sus miembros colaborar y monitorear el desarrollo de proyectos. El organigrama de GitHubes plano, está basado en el mérito y la empresa da más relevancia a los equipos de trabajo que a los títulos organizacionales (Figura 8). El objetivo de marketing de la empresa es transferir la cultura organizacional, generar su conocimiento y la adopción de la misma. Todos en la empresa deben defender la cultura de la organización, ya sea en eventos fuera de línea, en redes sociales o incluso en las interacciones entre usuarios. En palabras de Brian Doll, VP of Marketing de GitHub, él cree que el marketing consiste en la transferencia intencional de la cultura y, en esa perspectiva, dice, todos participan en el marketing de la empresa en un cierto grado (Volpe, 2014).
Pareciera que este organigrama no contiene áreas dedicadas al diseño web y al análisis de datos; sin embargo, hay que destacar que sus clientes son programadores que participan en el desarrollo de proyectos de software y en la red social que provee GitHub; es decir, todo el trabajo de la empresa gira en torno a datos, software, desarrollos, participación en la red social y, finalmente, los proyectos son alojados en el repositorio de la propia compañía.
2.3.2.6 La Organización con Enfoque al Cliente (The Customer Org)
Volpe calificó a la empresa Atlassian, de Sydney, Australia, como Organización con Enfoque al Cliente. Esta compañía se dedica al desarrollo de software para codificar, enviar y rastrear productos. El organigrama de Atlassian está construido con un enfoque en el embudo de marketing, desde la gestión de marca, con base en la conciencia de la misma, pasando por la generación de leads y su cuidado, hasta la retención de clientes (Figura 9). Se le presta mucha atención a la parte inferior del embudo a través del Equipo “Customer 4 Life”, el que se encarga de nutrir y retener a los clientes existentes. Marketing Ops se dedica a dar soporte al resto de la organización (Volpe, 2014). En este caso, Volpe no reporta datos de entrevista con el VP of Product Marketing de Atlassian.
De cualquier manera, aunque Volpe califica a Atlassian como organización con enfoque al cliente, es muy clara su orientación al inbound marketing.
2.3.2.7 La Organización Creativa (The Creative Org)
Rue Lala es una empresa radicada en Boston, Massachusetts, cuyo negocio consiste en la venta exclusiva, a clientes con membresía, de productos de moda de las marcas más buscadas, tales como accesorios, calzado, objetos para el hogar y viajes, entre otros. Volpe califica a esta empresa como la “Organización Creativa” (Figura 10). El propósito central del modelo de marketing de la empresa es alinear a todos los componentes de la estructura organizacional —marketing, comercialización y creatividad— para asegurar a los miembros de Rue Lala una experiencia de compra integral y fluida. El marketing se organiza por disciplina (adquisición, relaciones públicas, comunicación de marca, redes sociales, Email marketing), y en torno a cada categoría del negocio (moda, hogar, viajes, etc.), siempre tomando en cuenta el propósito central de marketing (Volpe, 2014).
Robin Domeniconi, la CMO de Rue Lala, comentó a Volpe su convicción de que el futuro del marketing dependerá de la habilidad de integrar contenidos convincentes y el comercio en una experiencia fluida para el cliente, y agregó que eso es lo que puede generar lealtad a la marca; por ello, aseguró, todos los equipos de la empresa están alineados y trabajan colaborativamente para entregar la experiencia más personal y enriquecedora a los clientes (Volpe, 2014).
