2.2 Planeación de la mercadotecnia: el proceso
2.2.1 FASE 1.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
2.2.1.1 Paso 1.- Misión
Mencionan McDonald y Wilson que la elaboración de la misión puede ser, quizá, el aspecto más difícil a resolver dado que es, sobre todo, un tema de naturaleza filosófica y cualitativa. No es raro que personal de la misma empresa, o incluso de un mismo departamento, tengan percepciones diferentes en relación con la misión de la empresa, lo que trae como consecuencia la dispersión de recursos, ineficiencia e ineficacia. McDonald y Wilson recomiendan evitar lo que denominan “la declaración genérica de la misión”, que se expresa en los siguientes términos:
Proteger e incrementar el valor de las inversiones de los accionistas, al mismo tiempo que se atiendan las necesidades de los clientes de manera eficiente. La empresa X busca cumplir con esta misión contribuyendo al desarrollo y crecimiento de sus empleados y a las metas de los países y comunidades en las que opera.
Por otra parte, McDonald y Wilson recomiendan que en una declaración de misión corporativa se incluyan los siguientes aspectos, en no más de una página:
Rol o contribución (beneficio o servicio).
Definición del negocio en términos de los beneficios que aporta o las necesidades que satisface más que en términos de lo que se hace.
Competencias distintivas que sustentan los logros y éxitos de la empresa.
Indicaciones para el futuro, en relación con lo que la empresa hará, lo que posiblemente hará y lo que nunca hará.
2.2.1.2 Paso 2.- Objetivos corporativos
Los objetivos corporativos están relacionados con lo que la empresa quiere lograr y describen destinos deseados o resultados buscados. Frecuentemente se expresan en términos de ganancias, por ser un criterio universal para evaluar la eficiencia y eficacia del negocio. El cómo lograrlo es estrategia. De manera que los objetivos corporativos pueden expresarse en términos de ampliación de la cuota o participación de mercado, crear una nueva imagen corporativa o lograr un porcentaje determinado de incremento en las ventas, entre otros (McDonald y Wilson, 2011).
2.2.2 FASE 2.- REVISIÓN DE LA SITUACIÓN
2.2.2.1 Paso 3.- Auditoría de marketing
El Plan de marketing debe estar sustentado en información confiable, en este sentido, la auditoría de marketing es el medio para organizar la información requerida por el proceso de planeación. Una auditoría de marketing es una evaluación sistemática de todos los factores externos e internos que han afectado el desempeño comercial de una empresa durante un período determinado (McDonald y Wilson, 2011). Los factores externos están fuera del control de la empresa, mientras que los internos están dentro de su control.
Entre los factores externos a examinar están:
—Los relacionados con el ambiente económico y de negocios:
o Económicos
o Políticos
o Fiscales
o Legales
o Sociales
o Culturales
o Tecnológicos
—Los relacionados con el mercado
o Tamaño
o Crecimiento
o Tendencias
o Valor
—Características del mercado
o Productos (bienes, servicios, valores)
o Precios
o Distribución física
o Canales
o Consumidores
o Comunicación
o Prácticas de la industria
—Competencia
o Competidores principales
o Tamaño
o Cuota de mercado / cobertura
o Posicionamiento en el mercado y reputación
o Capacidad de producción
o Políticas de distribución
o Métodos de marketing
o Grado de diversificación
o Problemas de personal
o Conexiones internacionales
o Fortalezas y debilidades clave
Entre los factores internos a considerar están los siguientes:
—Ventas de la empresa
o Totales
o Por área geográfica
o Por tipo industrial
o Por cliente
o Por producto
o Cuota de mercado
—Márgenes de ganancias y costos
—Investigación e información de mercado
—Variables de la mezcla de marketing
o Producto
o Precio
o Distribución
o Promoción
o Operaciones
o Recursos
Es práctica común que compañías exitosas inicien su ciclo de planeación, cada año, con un proceso de auditoría. Sin embargo, se requiere hacerlo con disciplina y con un enfoque autocrítico para evitar la visión de túnel que puede resultar del hecho de auditar los propios procesos de la empresa. Es importante que la auditoría contenga los ciclos de vida de los productos principales y de los segmentos de mercado; así como mostrar gráficamente la posición competitiva de los productos de la compañía. El resultado de la auditoría es una base de datos y el reto es convertirlos en inteligencia, i.e., información esencial para la toma de decisiones (McDonald y Wilson, 2011).
2.2.2.2 Paso 4.- Visión general del mercado
La visión general del mercado deber aclarar de qué mercado se está tratando —definirlo—, cómo trabaja, cuáles son los puntos clave para la toma de decisiones y cuáles son los segmentos de interés. La definición del mercado debe hacerse en términos de conjuntos de necesidades más que en términos de productos. Es conveniente trazar un mapa de mercado que muestre el flujo de bienes y/o servicios desde el proveedor hasta el usuario, con cantidades a lo largo de la cadena que se sumen al tamaño del mercado. La segmentación del mercado debe hacerse en los puntos clave de decisión. Un segmento es un grupo de clientes o consumidores que comparten las mismas necesidades, o aproximadamente las mismas. Este paso es crucial ya que los segmentos clave del mapa permiten completar el análisis FODA (McDonald y Wilson, 2011).
2.2.2.3 Paso 5.- Análisis FODA
La auditoría debe realizarse con la atención suficiente como para que sus resultados permitan determinar las tendencias y desarrollos que afectarán a la empresa. Las personas que realizan la auditoría deben, al mismo tiempo, omitir toda aquella información que no es central para la resolución de los problemas de marketing de la compañía. En este sentido, argumentan McDonald y Wilson, el formato FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ayuda a organizar los principales hallazgos de la auditoría. Es importante resaltar que deben elaborarse tantos análisis FODA como sean necesarios, no es un análisis único para todo el plan de marketing de la empresa. Se debe realizar un análisis FODA por cada producto o segmento considerado clave e importante para el futuro de la empresa. Es de esperarse que un análisis FODA sea conciso, es decir, que incluya pocos párrafos, y que éstos se enfoquen en los factores clave. Un análisis FODA debe resaltar las fortalezas y debilidades internas de la empresa en contraste con las de sus competidores y señalar las oportunidades y amenazas clave que se originan en su entorno (V. Figura 2).
Asimismo, debe incluirse un resumen de las posibles causas por las que la empresa puede tener un buen o mal desempeño. Hay que tener cuidado de que las declaraciones que se hacen a lo largo de este análisis —y en todo el plan— sean sencillas y directas, y que se sustenten en datos pertinentes e importantes (McDonald y Wilson, 2011).
2.2.3 FASE 3.- FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
2.2.3.1 Paso 6.- Supuestos
La auditoría y los análisis FODA realizados permiten elaborar los supuestos, los cuales son declaraciones clave y determinantes del plan de marketing. Se trata de estandarizar el ambiente de la planeación, es decir, el plan no debe contener declaraciones contradictorias provenientes de diferentes áreas de la empresa en relación con el mismo tema. Los supuestos deben ser pocos y si el plan es factible sin recurrir a supuestos, entonces, en ese caso, los supuestos no son necesarios.
Los supuestos pueden hacerse en relación con el crecimiento de la industria, la competencia de precios, nuevos productos que introducirá la competencia, etc., y que son escenarios determinantes para la planeación de acciones que la empresa deberá incluir en su plan de marketing (McDonald y Wilson, 2011).
2.2.3.2 Paso 7.- Objetivos de marketing y estrategias
No es exagerado afirmar que los objetivos y las estrategias son la clave del proceso de planeación. Lo que la empresa desea lograr constituye su o sus objetivos; las maneras en que la empresa planea lograr sus objetivos se convierten en sus estrategias. De modo que en el plan de marketing de la empresa puede haber objetivos y estrategias a todos los niveles. Puede haber objetivos de diseño de nuevos productos y sus respectivas estrategias; objetivos de promoción y sus estrategias; objetivos de precios y sus estrategias, etc. Lo importante es recordar que se trata de objetivos y estrategias de marketing, i.e., principalmente relacionados con los productos y el mercado.
De acuerdo con McDonald y Wilson (2011), los objetivos de marketing se establecen en relación con uno o varios de los siguientes escenarios:
Productos existentes para mercados existentes.
Productos nuevos para mercados existentes.
Productos existentes para mercados nuevos.
Productos nuevos para mercados nuevos.
La Matriz de Ansoff (Ansoff, 1957) permite representar gráficamente estos cuatro posibles escenarios en los que se pueden ubicar los objetivos del marketing (V. Figura 3).
En el Cuadrante 1 se representa la penetración de mercado actual, es decir, productos existentes para mercados existentes; en el Cuadrante 2 se ubica el desarrollo de nuevos productos para mercados que ya están en el dominio de la empresa; en el Cuadrante 3 se colocan los objetivos por alcanzar nuevos mercados con los productos que ya tiene la empresa; y en el Cuadrante 4 se proyectan las pretensiones de la empresa de alcanzar nuevos mercados con nuevos productos. Por ello preferimos este acomodo de la Matriz de Ansoff porque permite visualizar el incremento de riesgo al buscar nuevos productos, nuevos mercados o ambas cosas a la vez (V. §2.5.2).
Por otra parte —continuamos con McDonald y Wilson— los objetivos deben ser medibles, no es suficiente con enunciarlos con verbos como “incrementar”, “disminuir”, “maximizar”, etc., es necesario cuantificarlos y proyectarlos en el tiempo. De igual manera, los objetivos deben relacionarse con algunos o todos los siguientes aspectos:
Volumen de ventas.
Valor de ventas.
Cuota de mercado.
Ganancias.
Porcentaje de penetración de outlets (McDonald y Wilson, 2011).
En cuanto a las estrategias, como ya se ha mencionado, se refieren a los medios que permitirán el logro de los objetivos y generalmente se relacionan con las 4Ps.
—Estrategias relacionadas con el Producto:
Tienen que ver con políticas generales de eliminación de productos, su modificación, adición, diseño, branding, posicionamiento, empaque, etc.
—Estrategias relacionadas con el Precio:
Se relacionan con políticas generales de precios que deberán seguir grupos de productos en los diferentes segmentos de mercado.
—Estrategias relacionadas con el Lugar:
Se refieren a las políticas generales para canales de distribución y niveles de servicio a los clientes.
—Estrategias relacionadas con la Promoción:
Se refieren a las políticas generales de comunicación con los clientes en áreas como publicidad, fuerza de ventas, promoción de ventas, relaciones públicas, exhibiciones, direct mail, etc. (McDonald y Wilson, 2011).
Ahora bien, es de esperarse que hoy en día, en este paso, se incluyan las estrategias de marketing digital o, más específicamente, de inbound marketing (V. §1.6.4).
2.2.3.3 Paso 8.- Estimar resultados esperados e identificar planes y mezclas alternativos
Este paso es sobre todo un espacio de reflexión, análisis y valoración de los planteamientos realizados hasta el momento en el proceso de planeación. En este paso se aplica no sólo el razonamiento, sino experiencias previas —de la propia empresa o incluso de otras— en situaciones análogas; si se considera necesario, se deben aplicar las pruebas de campo necesarias antes de validar el plan. El propósito central de este paso es evaluar la viabilidad de los objetivos y las estrategias del plan, lo cual no es un asunto menor, pues en ello se apuesta el futuro de la empresa. Por eso mismo, es un buen momento para proponer, considerar y prever planes y mezclas alternativos (McDonald y Wilson, 2011).
2.2.4 FASE 4.- ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y MONITOREO
2.2.4.1 Paso 9.- Presupuesto
En este paso se debe estimar el costo aproximado de la implementación de las estrategias planeadas y, si no son financieramente viables, se deben adaptar o proponer otras alternativas que sí lo sean.
Se espera que haya un presupuesto de tres años para el Plan estratégico de marketing, así como un presupuesto muy detallado para el Plan táctico de marketing, es decir, para la operación del primer año del plan. Al final, si se ha realizado a conciencia y con profesionalismo, el plan resultará viable, realístico y ayudará a que la empresa logre sus objetivos.
McDonald y Wilson (2011) recomiendan elaborar un presupuesto base cero, cada año, para las tareas a realizar en función del plan táctico. Es decir, más que justificar un presupuesto anual en función de un cierto porcentaje de aumento o reducción respecto del presupuesto del año anterior, se programa el presupuesto necesario para las actividades planeadas para el año en cuestión. Si se sigue este procedimiento, se construye una jerarquía de objetivos de manera tal que cada gasto puede ser directamente relacionado con los objetivos corporativos financieros de la empresa. Es importante señalar que todos los costos en los que se incurre después de que el producto sale de la fábrica —sin contar los costos de la distribución física de los productos— son considerados como gasto incremental de marketing.
Los descuentos promocionales, descuentos por volumen, reembolsos, comisiones de ventas, facturas no cobradas, entre otros, representan, también, gasto incremental de marketing, y reducen los ingresos brutos de la empresa.
2.2.4.2 Paso 10.- Programa de implementación detallado para el primer año
El proceso de planeación de marketing tiene como resultado el Plan estratégico de marketing, con una proyección de tres años, y el Plan táctico de marketing, cuyo alcance temporal es de un año.
En el plan táctico, las estrategias generales de marketing se desagregan en objetivos específicos, cada uno de ellos operado a través de estrategias y acciones más detallados. McDonald y Wilson recomiendan adaptar el plan táctico a las circunstancias específicas de la empresa; así, por ejemplo, una empresa organizada por funciones puede incluir un plan de publicidad, un plan de promoción de ventas o un plan de precios, entre otros. Una empresa más orientada al producto puede incluir un plan de producto, con objetivos, estrategias y tácticas para Precio, Lugar y Promoción, si así lo considera necesario. Por otra parte, empresas orientadas al mercado o a una región geográfica pueden incluir un plan de mercado, con objetivos, estrategias y tácticas para las 4Ps de las maneras que les resulte más apropiado.