1.2 Conceptos de mercadotecnia
1.2.1 El Modelo T de Ford
El éxito industrial que tuvo Henry Ford con la cadena de montaje no fue suficiente para mantener el Modelo T a la cabeza de las ventas de automóviles en el mundo de los años veintes(4) del siglo pasado. Es famosa la frase de Ford: “Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”. En su afán de implementar la cadena de montaje con el máximo de eficiencia, decidió que usaría el negro como único color para el Modelo T, esto reducía costos y tiempos en la producción. Por su parte, Alfred Pritchard Sloan, presidente de General Motors, implementó una estructura organizacional con cinco divisiones automotrices dedicadas a la producción de nuevas marcas de autos orientadas a segmentos de mercado diferentes: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac —siendo Chevrolet la más económica y Cadillac la más cara—. Sloan estableció también un sistema de préstamos para adquisición de automóviles, un programa de relaciones públicas y un modelo de marketing orientado a las aspiraciones de los clientes. Esta innovación organizacional llevó a General Motors al liderazgo en ventas de autos a principios de los años treintas, posición que conservó por más de setenta años y, aún más, General Motors se convirtió en una de las empresas más poderosas y redituables a nivel mundial. Al momento de escribir estas líneas Fortune 500 ubica a General Motors en el lugar número 13 del ranking de las empresas con mayores ingresos en el planeta (Fortune 500, 2019).
Éste y otros casos de éxito y fracaso de grandes, medianas y pequeñas empresas motivaron, a principios del siglo XX, el surgimiento de la mercadotecnia como objeto de estudio científico y técnico, pero también como un proceso creativo complejo que involucra a la intuición,(5) así como el conocimiento de la mente, el espíritu, la historia y las culturas humanas.
1.2.2 Marketing orientado a la producción
Este tipo de marketing se enfoca en la eficiencia del proceso de producción, con el propósito de lograr el producto de la más alta calidad, al más bajo costo, en el menor tiempo posible (Quain, 2018). Es un enfoque hacia el interior de los procesos de la empresa. Los mercados de este tipo de orientación suelen ser masivos, por ello, las empresas orientadas a la producción requieren de profesionales con experiencia en manufactura en masa. Los volúmenes de ventas de estas empresas suelen ser altos, por lo que la eficiencia en el proceso de producción y la venta en masa les permite maximizar sus márgenes de utilidades. Estas empresas tienen la firme convicción de que un producto de buena calidad, a precio justo, será comprado por el cliente (Quain, 2019). Este tipo de empresas suelen tener un rígido control de sus procesos de producción por lo que sus productos suelen ser de mejor calidad que los productos de empresas orientadas al mercado (Quain, 2019).
Una desventaja de este enfoque es que el surgimiento de un producto similar, de mayor calidad y mejor precio, pueden significar la salida del mercado, sobre todo porque estas empresas tendrán poca capacidad de adaptación. En parte, el cierre de producción del Modelo T de Ford se debió a este enfoque. Otras empresas con este enfoque son McDonald’s, Burger King, KFC, etc.
1.2.3 Marketing orientado al producto
Las empresas con este enfoque se interesan en la calidad de sus productos o servicios. Suelen ofrecer beneficios únicos a sus clientes. En el caso del Modelo T, los clientes obtenían, a un precio muy bajo, un auto emblemático, durable y de muy alta calidad y resistencia. El caso del Modelo T tiene aspectos de ambos enfoques: a la producción y al producto. La clásica frase de Henry Ford “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses”,(6) denota claramente este tipo de enfoque. A la empresa sólo le interesa mejorar su producto desde su propia lógica. De cualquier manera, la calidad de los productos y servicios que derivan de este enfoque pueden crear nichos redituables para las empresas que los ofrecen, siempre con el riesgo de enfocarse más en el producto que en el cliente.
Al centrarse en el producto, la empresa puede mejorar su calidad, diseño, rendimiento, durabilidad, etc., y puede fomentar la innovación y la creatividad, como en el caso de algunos productos de Motorola, BlackBerry, Samsung y Apple.
Aunque en algunos momentos este enfoque puede buscar conectarse con las necesidades de los clientes, sus estrategias de marketing suelen enfocarse en el producto (Quain, 2018).
1.2.4 Marketing orientado a las ventas
En este tipo de orientación se registra una alta dependencia en actividades de promoción de los productos o servicios. En muchos casos suelen ser tácticas agresivas de ventas, cuyos efectos pueden ser contrarios a los buscados. En este enfoque, la promoción puede consumir una parte considerable del presupuesto de la empresa. Esta orientación se basa en inside-out thinking, i.e., pensar de adentro hacia afuera: si lo promovemos agresivamente, lo venderemos. Esta orientación suele estar acompañada de planeación de corto plazo (Harte, 2010).
Las empresas con esta orientación buscan hacer negocio persuadiendo a los clientes a que compren sus productos en lugar de interesarse en entender sus necesidades. Por ello implementan estrategias de publicidad y buscan mejorar las habilidades de sus vendedores. Sus estrategias de venta suelen tomar la forma de ofertas emocionantes que buscan excitar el deseo de compra de los clientes. En ambientes altamente competitivos, con clientes conocedores de sus opciones de compra, la orientación a las ventas suele tener poco éxito.
1.2.5 Marketing orientado al mercado
El 1º de octubre de 2003, en Estados Unidos, entró en vigor la Regla de Ventas por Telemarketing de la Comisión Federal de Comercio(7) que prohíbe a las empresas realizar ventas vía telemarketing a números telefónicos registrados por sus titulares en el Registro Nacional No llames (National Do Not Call Registry) (FTC, 2019). Este registro es una evidencia de que los clientes de mercados competitivos están cada vez menos dispuestos a recibir llamadas de empresas que los bombardean con ofertas inesperadas de sus productos o servicios. Por ello, las empresas que orientan sus estrategias de marketing al mercado están conscientes de que sus clientes potenciales están poco o nada dispuestos a ser persuadidos (Harte, 2010). Saben que se encontrarán con clientes más y mejor informados de las opciones de compra que tienen, de manera que las empresas, a través de la investigación de mercado, buscan identificar las necesidades, deseos y demandas de los compradores potenciales para adaptar sus negocios a sus expectativas. Este enfoque al cliente les permite definir y diseñar qué y cuántos productos y/o servicios deben preparar para ofrecerlos a sus mercados meta, los cuales, a su vez, derivan de la segmentación del mercado. La implementación exitosa de una estrategia de marketing orientada al mercado, con base en investigación de mercado, incentiva la identificación con la marca y sus productos, su posicionamiento en la mente de los clientes, así como su confianza y lealtad. El cliente sentirá que la empresa está comprometida e interesada en resolver sus problemas, por lo que tratará de recompensar a la marca comprando sus productos con regularidad (Quain, 2019). Aún cuando las investigaciones de mercado suelen ser costosas y exigen rigor metodológico, las empresas orientadas al mercado han comprendido su valor estratégico y los altos costos de no realizarla, es decir, moverse a ciegas en los mercados. Más aún, estas empresas realizarán diversos tipos de pruebas a sus productos y/o servicios antes de lanzarlos al mercado, es decir, su planeación es de largo plazo.
1.2.6 Las 4Ps de McCarthy: Product, Place, Promotion and Price
Se atribuye a Neil Hopper Borden (también conocido como “Pete” Borden) el haber popularizado en los años cincuentas el término “marketing mix”, aunque ya había sido usado por James Culliton en los cuarentas. De cualquier manera, fue Edmund Jerome McCarthy quien, en su libro de 1960 Basic Marketing: A Managerial Approach, propuso el método de las 4Ps como herramienta en la toma de decisiones gerenciales usando los conceptos de Product, Place, Promotion and Price. De manera general, McCarthy establece que es necesario desarrollar el producto correcto, disponible en el lugar correcto, con la promoción correcta, al precio correcto para satisfacer las demandas del mercado meta y cumplir, al mismo tiempo, con los objetivos de la empresa (McCarthy, 1960). Hoy en día podemos encontrar diferentes versiones actualizadas de la metodología de las 4Ps con ejemplos contemporáneos; sin embargo, a continuación, nos limitaremos a presentar, de manera general, la propuesta original de McCarthy.
1.2.6.1 Product
Las necesidades de los consumidores cambian constantemente, por ello las empresas continuamente buscan desarrollar nuevos y mejores productos (bienes, servicios, valores). McCarthy hace énfasis en que no se debe perder de vista que lo que la empresa o la marca vende es la satisfacción o uso derivado o esperado por la compra del producto.(8) Es decir, el cliente compra un producto porque espera una cierta satisfacción. Recordemos que la obra que revisamos fue escrita por McCarthy a finales de los cincuentas y publicada por primera vez en 1960. Sin embargo, algunos de los ejemplos de McCarthy son de gran actualidad. Menciona que el desarrollo de nuevos productos electrónicos en esa época, en Estados Unidos, era tan rápido que el 50% o más de los productos de las diferentes compañías ni siquiera estaban en proceso de planeación cinco o diez años antes (McCarthy, 1960).
1.2.6.2 Place
El cliente, dice McCarthy, desea poseer el producto (bienes, servicios, valores) en el tiempo correcto, por lo tanto, el producto debe estar en un lugar conveniente para el cliente. Menciona, como ejemplo, que las orquídeas en Estados Unidos son caras por los factores de tiempo y lugar y que, por el contrario, son baratas en países tropicales. En algunos lugares crecen de manera silvestre y son incluso usadas en ensaladas. Por ello, una de las labores de la gerencia de marketing es hacer coincidir los segmentos de proveedores con los segmentos de demanda, a partir de la segmentación del mercado. El desarrollo de mayoristas y minoristas ha sido un proceso natural y evolutivo, ya que los intermediarios facilitan el proceso de intercambio. De ahí el origen de los mercados y plazas comerciales. Así mismo, el desarrollo de canales de distribución —mayoristas, minoristas, distribuidores autorizados, agentes, etc.— ayuda a que las empresas hagan llegar sus productos a los consumidores (McCarthy, 1960).
1.2.6.3 Promotion
Con “Promoción”, McCarthy se refiere al método de informar, persuadir o recordarle a los consumidores mayoristas, minoristas o finales acerca de la mezcla de marketing de Producto, Lugar y Precio. Hace notar que, al convertirse los mercados en centros minoristas, los comerciantes se preocuparon por atraer clientes a sus tiendas, por lo que se hizo necesaria la promoción externa para informar de la existencia de nuevos productos (bienes, servicios, valores), y surgieron anuncios pequeños y espectaculares en las ciudades, y una diversidad de materiales impresos —catálogos, folletos, volantes, etc. —. Sin embargo, al llegar el cliente a la tienda, se debe establecer un contacto personal con él para informarle sobre los méritos de bienes y servicios, y persuadirlo para su compra. Aún después de la compra, el comerciante, vendedor o la empresa, debe seguir recordándole al cliente sobre la disponibilidad continua de sus productos. Algunas empresas, incluso, buscan el contacto a través de eventos y organizaciones sociales.
Al crecer las empresas, la promoción se realiza por métodos masivos que resultan más económicos que hacerlo por métodos tradicionales. Sin embargo, insiste McCarthy, una vez en contacto con el cliente, es importante la persuasión personal. En este sentido, McCarthy establece que una promoción efectiva debe: 1) llamar la atención, 2) mantener el interés, 3) despertar el deseo y 4) obtener acción. A esta estrategia de promoción la llama AIDA, por sus siglas en inglés: Attention, Interest, Desire y Action (McCarthy, 1960).
1.2.6.4 Price
McCarthy explica que cualquier transacción en nuestra economía moderna puede ser pensada como un intercambio de dinero, es decir, el precio, por “algo más”. De manera que el precio se refiere a la cantidad de dinero que el cliente debe pagar por obtener “algo más”: el bien o servicio. Ese “algo más” puede ser el producto en varias etapas de finalización: con o sin los servicios normales, con o sin garantía, con o sin servicios de instalación, con o sin accesorios, etc. De cualquier manera, el precio de lista es un referente básico para determinar el precio real que pagará el usuario final por el variado paquete de bienes y servicios que adquiere en un cierto lugar, en determinado tiempo. Menciona McCarthy que a menudo se promueve un producto con un “phony” Price (precio falso), es decir, un precio inflado al que se le hacen grandes descuentos por ocasiones especiales y que, en tales circunstancias, el cliente puede terminar pagando un precio real por encima del precio de lista y, sin embargo, quedar satisfecho suponiendo que logró un gran descuento (McCarthy, 1960).
McCarthy explica que los métodos para determinar el precio de un bien o servicio pueden reducirse a dos fundamentales: cost-plus y demand-and-supply analysis. El primero lo traduciremos como costo-más y el segundo como análisis de la oferta y la demanda.
1.2.6.4.1 Método cost-plus
Este método consiste en sumar al costo total —considerando costos fijos y variables— un margen de ganancia para obtener el precio. El cálculo se puede hacer tomando como base el costo de la producción total o el costo unitario. Entre los costos fijos se consideran la renta de locales, depreciación, sueldos de ejecutivos, costos de investigación, impuestos, seguros, etc. Entre los costos variables se encuentran insumos, salarios de trabajadores, materiales para empacar, transportación, comisiones por ventas, etc. En la Tabla 1 se muestra un ejemplo con tres productos, con un margen de ganancia de 45%.
Menciona McCarthy que la mayoría de los precios al menudeo se basan en este método. El minorista suma su margen de ganancia, el cual es normalmente equivalente al descuento permitido por el miembro anterior del canal de distribución, pero que le permite operar con utilidades (McCarthy, 1960).
1.2.6.4.2 Método demand-and-supply analysis
De manera general, y en su forma más básica, este método permite determinar el precio de equilibrio, es decir, el precio al cual los consumidores pueden comprar lo que desean y los productores pueden vender lo que ofrecen.
En la Gráfica 1, la curva de la demanda nos permite ilustrar que entre más alto es el precio de un producto, menor es la cantidad demandada de ese producto, es decir, la demanda es la cantidad de productos que los clientes comprarán dependiendo de su precio. Por otra parte, la curva de la oferta nos muestra que, a mayor precio, los productores estarán dispuestos a introducir mayor cantidad de productos al mercado. La oferta es, entonces, la cantidad de productos que la empresa lanza al mercado, dependiendo del precio del producto.
De igual manera, la Gráfica 1 ilustra claramente que para cada precio asignado al producto existe una cantidad de dicho producto que los clientes desearían comprar (curva de la demanda) y una cantidad de productos que las empresas estarían dispuestas a producir (curva de la oferta).
Como ejemplo, en el caso del Precio 2, se observa que la cantidad demandada (QD) por los clientes y la cantidad ofrecida (QO) por la empresa no coinciden. Por otra parte, el punto en el que las dos curvas se interceptan identifica, en el eje de las ordenadas, el precio de equilibrio y, en el eje de las abscisas, la cantidad de equilibrio de productos. Como ya se mencionó, el precio de equilibrio permite a los consumidores comprar lo que desean y a los productores vender lo que ofrecen.
Señala McCarthy que el precio de equilibrio es el precio más rentable, ya que el método cost-plus a menudo permite la obtención de ganancias, pero no necesariamente la mayor ganancia posible (McCarthy, 1960).
Nótese que este análisis se abstrae de otras condiciones del mercado, tales como los precios de la competencia, el hecho de que algún producto esté de moda, o que se registre un aumento o disminución importante en los ingresos de los consumidores por factores macroeconómicos, entre otros.
1.2.7 Kotler y Keller: Marketing management
Philip Kotler publicó en 1967 su libro titulado Marketing management: analysis, planning, implementation and control en el cual sentó las bases para la orientación del marketing a los clientes y a los mercados. Casi cuarenta años después de la primera edición, en 2006, la editorial Pearson Education lanzó la 12ª Edición del libro. En esa ocasión, Kotler invitó a Kevin Lane Keller a ser su coautor, con el propósito de actualizar los conceptos fundamentales de la dirección de marketing. Este tema se desarrolla más ampliamente en el §2.4.1, en el contexto de la planeación del marketing.
1.2.8 Kotler y Zaltman: marketing social
En 1971, Philip Kotler y Gerarld Zaltman publicaron un artículo titulado “Social Marketing: An Approach to Planned Social Change” en el que responden a la pregunta de si los conceptos y técnicas del marketing comercial pueden ser aplicados con eficacia a la promoción de objetivos sociales tales como conducir con seguridad, planeación familiar, dejar de fumar, beber, o consumir drogas, etc. En términos generales, en ese artículo, Kotler y Zaltman mostraron cómo las causas sociales pueden avanzar con más éxito mediante la aplicación de los principios de análisis, planeación y control del marketing (Kotler y Zaltman, 1971).
Kotler y Zaltman abordan el tema aclarando que la idea principal del marketing descansa en el proceso de intercambio, que el marketing no ocurre a menos que haya dos o más partes involucradas, cada una con algo para intercambiar, y ambas partes —o el número de partes involucradas— con capacidad de comunicación y distribución; típicamente, aclaran, el propósito del marketing es el intercambio de bienes o servicios por otros bienes o servicios, o por dinero (Kotler y Zaltman, 1971).
Adicionalmente, definen la gestión del marketing como el análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para lograr los intercambios deseados con el público objetivo con el fin de obtener beneficios personales o mutuos, con base en la adaptación y coordinación de las 4Ps de McCarthy (v. §1.2.6): Product, Place, Promotion y Price, para lograr una respuesta efectiva (Kotler y Zaltman, 1971).
Aclaran Kotler y Zaltman que, aunque el cambio social planificado pocas veces se analiza desde el punto de vista del cliente —o con enfoque al cliente—, en realidad sí involucra una relación de intercambio entre el cliente y el agente de cambio. Desde ese punto de vista, la gestión del marketing permite el diseño de un producto (bien o servicio) mediante la investigación de los deseos, actitudes y conductas de los clientes potenciales, lo que facilita su comercialización, promoción y distribución exitosa. En términos sociales —agregan— esta filosofía del marketing restablece la soberanía del consumidor en la determinación de la mezcla de marketing social y el uso de los recursos de un país.
En esta lógica, el Producto del marketing social es la idea social que debe ser “empacada” de manera que resulte deseable para las audiencias meta y la “compren”. En el caso, por ejemplo, de la idea social “Maneje con seguridad”, el objetivo social es crear hábitos y actitudes de manejo más seguros en los ciudadanos. No sería suficiente un único producto para lograr este objetivo. Seguramente se tendrían que diseñar otros productos para hacer contribuciones parciales al objetivo social. Un producto podría ser una campaña de educación al público en medios que diera consejos de manejo seguro, otro podría ser una serie de cursos de manejo a la defensiva, otro podría ser la creación de pólizas de seguros con primas menos costosas para conductores seguros; sin embargo, la idea principal seguirá siendo “Maneje con seguridad”. Los otros son productos “tangibles” que son “comprables” y que contribuyen al avance del objetivo social. La misma lógica aplica para causas altruistas, de salud o de mejora social. En cualquier caso, se debe definir el cambio buscado, que puede ser un cambio de valores, creencias, afectos, conducta o alguna mezcla. Así mismo, se debe segmentar el mercado y diseñar productos comprables por cada segmento, y que contribuyan a la causa social (Kotler y Zaltman, 1971).
En el caso de la Promoción en el marketing social, es mucho más que la comunicación en medios masivos. Debe ser una combinación de estrategia y tácticas de comunicación-persuación que hará el producto más familiar, aceptable y deseable para las audiencias. Dependiendo del proyecto específico, la Promoción puede incluir actividades como las siguientes:
Anunciar: cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de productos por un patrocinador identificado.
Venta personal: cualquier forma pagada de presentación y promoción personal de productos por un patrocinador identificado.
Publicidad: cualquier forma no pagada de presentación y promoción no personal de productos por un patrocinador no identificado.
Promoción de ventas: Diversas formas pagadas (programas especiales, incentivos, materiales, eventos, etc.) diseñadas para estimular el interés de las audiencias y la aceptación de un producto (Kotler y Zaltman, 1971).
En relación con la variable Place, se deben definir los canales de distribución y respuesta adecuados y compatibles para que las personas motivadas sepan dónde pueden obtener los productos. Por ejemplo, una campaña para no fumar debería incluir clínicas para fumadores en diversas ciudades, proveer un número telefónico para consulta o consejo, etc. De manera que Lugar se refiere a organizar puntos de venta accesibles que permitan la traducción de la motivación en acción (Kotler y Zaltman, 1971).
En el caso del Precio, éste representa los costos que el comprador debe aceptar para obtener el producto. Los costos pueden ser monetarios, de oportunidad, de energía, psicológicos, etc.; Kotler y Zaltman ponen como ejemplo el caso de una campaña para usar el cinturón de seguridad —recordemos que el artículo es de 1971 y que en ese año muchos autos nuevos salían de la fábrica sin cinturones de seguridad incluidos—, en este caso, mencionan, los costos incluyen desde la compra de los cinturones de seguridad, el esfuerzo de abrocharlos y desabrocharlos, la incomodidad al usarlos, pero también el costo psicológico de pensar en haberlos usado o no en caso de accidente (Kotler y Zaltman, 1971).
Kotler y Zaltman declaran su convicción de que algunas causas sociales específicas se pueden beneficiar de las técnicas de planeación y ejecución del marketing, tales como el control de la contaminación, el control del tráfico, el abuso de drogas, temas de salud pública, entre otros. Insisten en resaltar que el marketing social por lo general tiene que enfrentarse a las más importantes creencias y valores de las personas, mientras que el marketing de bienes y servicios a menudo se enfrenta tan sólo con preferencias y opiniones de los clientes, el marketing social tiene el gran reto de encontrar —resultado de investigar— argumentos suficientemente significativos para que las personas accedan a “comprar” los “productos sociales” que les ofrece una campaña de marketing social (Kotler y Zaltman, 1971). Pero también señalan el riesgo de que las personas puedan reaccionar acusando de manipulación social a los agentes de cambio, cuando estos últimos implementen técnicas de marketing a la difusión de temas sociales. Habrá casos, incluso, en los que las audiencias puedan señalar que el marketing social incrementa los costos de promoción de las causas sociales (Kotler y Zaltman, 1971).
1.2.9 Wallace “Wally” Olins: Branding e identidad corporativa
Wallace Olins, considerado el gurú del branding y la identidad corporativa, fundó la empresa de consultoría Wolff Olins, en Londres, en 1965, junto con Michael Wolff, y su vida profesional activa y plena se extendió hasta el año de su muerte en 2014, año en el que se publicó su último libro. Su extensa y novedosa obra sobre temas de branding e identidad corporativa y su exitosa carrera como consultor provocaron que los clientes y estudiosos del marketing concedieran un interés primordial a estos temas (Balmer, 2014).
Para Olins, toda organización tiene una identidad única —independientemente de que la controle o no—; en este sentido, un programa de identidad corporativa debe hacer posible que la identidad sea gestionada y proyectada, de manera que se hagan visibles su estructura y estrategias. La identidad debe ser proyectada al mundo, pero también debe ser vivida internamente. Por eso es de vital importancia que la organización exprese claramente qué la impulsa, es decir, debe tener una idea clara de su visión, lo que permitirá que todo lo que haga la organización, todo lo que posea y todo lo que produzca proyecte de manera nítida lo que es, y cuáles son sus objetivos y metas (Olins, 2002).
Todas las empresas se enfrentan a la necesidad de desarrollar una identidad corporativa, ya sea porque son el resultado de fusiones de otras empresas o porque sus productos (bienes, servicios, valores) son cada vez más parecidos a los de otras empresas, y los clientes eligen más por razones emocionales que por razones racionales, técnicas o científicas que les hagan ver las diferencias (Olins, 2002).
Para Olins, la identidad de una empresa o compañía equivale a la totalidad de las maneras en que la organización se presenta a sí misma. En tanto que la imagen se refiere a las percepciones que las diferentes audiencias tienen de la organización (Olins, 2002). Es por ello, sostiene Olins, que la identidad corporativa debe ser intencionada y explícitamente gestionada como las finanzas, el personal, la información, etc., es decir, como un recurso corporativo que incluye a toda la organización.
La identidad corporativa proyecta cuatro ideas: quién eres, qué haces, cómo lo haces y a dónde quieres ir. Así mismo, la identidad se manifiesta a través de cuatro vectores, tres de los cuales son visibles: productos (lo que haces o vendes: bienes, servicios o valores), ambiente (dónde lo haces o vendes) y comunicaciones (cómo promueves lo que haces o vendes). El cuarto vector, que se siente y en ocasiones casi se ve, es la conducta, es decir, cómo te comportas tanto dentro como fuera de la organización (Olins, 2002).
Olins diseñó e implementó varios y exitosos programas de identidad corporativa, entre los que sobresalen los desarrollados para Renault, Repsol, 3i, Volkswagon, Aston University (UK), British Oxygen, British Telecom, Cunard, Diageo, Orange, Midland Bank y Prudential, entre otros (Balmer, 2014).
Al concepto de identidad corporativa, Olins agregó el de personalidad corporativa, para referirse a los aspectos profundos de la identidad, es decir, la personalidad corporativa es el alma, la persona, el espíritu, la cultura de la organización; en tanto que la identidad corporativa es la manifestación visible y tangible de esa personalidad profunda (Olins, 1978).
Olins enfatiza que en el corazón de la identidad visual está el sistema de nomenclatura e identificación y la forma en que es reflejada en símbolos, logotipos y marcas. El símbolo es visible y su principal propósito es presentar la idea de la corporación con impacto, brevedad e inmediatez. De manera que, frecuentemente, se convierte en el punto focal desde el cual se juzga la totalidad de la identidad (Olins, 2002).
También es de suma relevancia el trabajo que Olins desarrolló en relación con el place branding, es decir, el desarrollo de marcas de ciudades, regiones, estados y países, con el propósito de hacer sus productos más competitivos y diferenciados de los productos de otros lugares, pero también para competir por capitales de inversión y la preferencia de los turistas. Él mismo lideró las iniciativas de marca país de Polonia y Portugal (Balmer, 2014).
Para Olins es fundamental que las organizaciones identifiquen a sus audiencias, i.e., a todas aquellas personas con las que entran en contacto, por cualquier medio físico o virtual, en cualquier tiempo y lugar, y en cualquier forma de relación. Olins divide a las audiencias en dos grupos: internas y externas. Las audiencias internas son el personal y sus familias, y las audiencias externas son los accionistas, los competidores, los proveedores, los socios, el mundo financiero, los formadores de opinión de todo tipo y el público en general. Olins comenta que, normalmente, se considera que la audiencia más importante de una compañía son sus clientes, pero él asegura que la audiencia más importante de una empresa son sus empleados ya que son ellos los que transmiten la identidad de la organización a los clientes, por eso es tan importante que los empleados vivan la identidad (Olins, 2002).
Hacia el final de su vida, en su libro Brand New, publicado en 2014, Olins reflexiona sobre el futuro de las marcas y expone cómo los mercados emergentes están creando nuevas marcas de bienes y servicios a partir de sus propias culturas nativas y los están comercializando por todo el mundo. Menciona que hay una especie de retroceso a considerar atractivas las cosas exóticas y de otros lugares. Esto se está traduciendo en una multipolaridad de productos en los mercados. Olins nos recuerda que los productos de las grandes marcas occidentales —que crearon los mercados de consumo masivos— tenían una cierta superioridad cultural inherente en la mente de los consumidores, pero asegura que eso está cambiando. Aunque hoy en día las tiendas sigan repletas de marcas occidentales, los productos han sido manufacturados en China, Vietnam, Tailandia, etc.; pero pronto, predice Olins, las marcas y diseños serán chinos o tailandeses y los productos serán diferentes (Olins, 2014).
(4)Con Moreno de Alba (1987), preferimos el uso de “años veintes” y no “años veinte”.
(5)Que pronto será complementada o rebasada por el Big Data.
(6)Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, habrían dicho “caballos más rápidos”.
(7)The Federal Trade Commission’s Telemarketing Sales Rule (TSR).
(8)“We are selling the satisfaction or use derived or expected from the purchase of the product” (McCarthy, 1960).